Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Семлер Рикардо

Харро был лучшим студентом в своей группе в Институте авиационных технологий, бразильском аналоге Массачусетского технологического института. Он говорил на английском, французском и немецком языках и в разное время занимал различные должности, в том числе был техническим директором огромного горнодобывающего комплекса в районе Амазонки и руководил строительными проектами французской компании Fichet в Алжире. Его рекомендации казались достаточно сумасбродными, чтобы встряхнуть наш отдел продаж, а именно этого я и добивался.

Харро был готов. Как и Эрнесто, он должен был наконец-то найти свое место.

Он начал продавать продукцию в первый же день работы в Semco и не останавливался ни

на секунду. Обычно события развивались следующим образом. Харро спрашивает у торгового агента, согласился ли клиент купить продукцию по предложенной цене. Агент, сидя за столом, отвечает, что покупатель изучает предложение. Харро предлагает съездить к нему. Агент говорит, что попытается назначить встречу на следующей неделе, на что Харро уточняет: он хочет съездить сейчас, а не на следующей неделе. Но это невозможно, спорит агент. Тогда Харро хватает его за руку, и они вдвоем, прихватив пачку журналов, отправляются прямо в офис потенциального покупателя.

Иногда им приходилось ждать час, два и даже три, пока их не принимали. При этом Харро развлекался, беседуя с секретарем о компании, допрашивая нашего агента по поводу других клиентов или читая журналы, которые принес с собой.

Я делал все от меня зависящее, чтобы постоянно снабжать его материалом для чтения. Буквально через несколько дней после прихода Харро мы подписали с норвежской компанией лицензионное соглашение по производству новой линии насосов. Мы знали совсем немного об их технических спецификациях, а ведь совсем скоро нам предстояло провести важнейшую презентацию своих насосов для государственной нефтяной компании Petrobras, одной из крупнейших в мире. Я бросился в кабинет Харро и спросил, не посмотрит ли он материалы. Нет проблем, ответил он. Пока он не передумал, я вручил ему интереснейший материал о гидравлических насосах на 600 страницах. En passant² я сказал ему, что хочу, чтобы он поговорил с инженерами Petrobras. Харро только бросил мне улыбку, означавшую «оставь это мне, малыш».

Он провел много времени, изучая эти материалы, постоянно общался с норвежцами, а затем разрекламировал предложение в Petrobras и вернулся с крупным заказом.

Мы с Харро пустились в странствия. Чтобы привлечь партнеров по бизнесу, за два года мы посетили 16 стран и установили контакты с более чем 60 компаниями. Мы посещали десять, а иногда и двадцать городов в месяц. Чтобы не переутомиться, мы ввели правило: не больше одного перелета в день, но сами же часто нарушали его. В одной невероятно нервной поездке мы съели на ужин маринованную семгу в Осло в ресторане на открытом воздухе, где полуночное солнце отражалось от столового серебра, затем вылетели в Нью-Йорк, где встретились за ланчем с руководителями компании Crane, а потом отправились в Цинциннати на ужин с представителями фирмы Day Mixing. Этот день закончился для нас ночью (на этот раз в темноте) в Сан-Франциско, а на следующее утро нас уже ждали руководители компании Pacific Pumps.

Я стал ценить вульгарные шутки Харро и уважать его аппетит. Как-то раз мы отправились в Линц, в Австрию, в компанию по производству насосов Ochsner. Сам господин Охснер должен был встретить нас, но что-то пошло не так, и в результате мы приехали в гостиницу только к полуночи, опоздав на шесть часов. Харро сразу же направился в ресторан на поиски своего любимого австрийского блюда картофельных клецок. Очень вежливый официант пытался его переубедить, но Харро было нелегко отговорить (хотя уже утром мы уезжали из Австрии). Мой коллега лично пошел на кухню и заручился обещанием шеф-повара, что его желание будет выполнено и, кроме того, он сможет присутствовать при приготовлении.

Мы надеялись, что в течение

этих поездок смогли убедить достаточно компаний разрешить нам производить в Бразилии их насосы и смесители по лицензии. Тем самым мы пытались повысить нашу небольшую прибыль и выиграть время. Но переговоры были затруднены: причудливая экономика Бразилии и ограничительные меры государственного регулирования усложняли ситуацию, а то, что Semco была темной лошадкой, делало нашу задачу еще труднее. Мы скользили и теряли равновесие, как будто ходили по лезвию бритвы, но, видимо, кто-то на небесах не упускал нас из виду: мы все-таки сумели заключить семь лицензионных соглашений на изготовление топливных смесителей, маслоочистителей, мешалок для цистерн с минеральным маслом, компрессоров и другого производственного оборудования, в том числе для пищевой промышленности. Все это снизило долю судового оборудования до 60% в ассортименте. Мы еще были живы.

В начале 1981г. американская компания Alcoa, один из крупнейших в мире производителей алюминия, объявила о своих планах построить новый завод на севере Бразилии. Это был один из немногих крупных проектов по строительству, на который мы могли рассчитывать в нашей кризисной ситуации (обычно мы имели заказов на десять месяцев вперед, а сейчас простаивали уже два с половиной месяца). Semco подала заявку на участие в тендере по поставке 200 гидравлических насосов. Стоимость заказа составляла 3 млн долларов. Раньше мы уже поставляли свою продукцию Alcoa и думали, что наши шансы достаточно велики. Но однажды в пятницу вечером мы узнали, что наш австралийский конкурент Warman Pumps дал более низкую цену.

Оправившись от разочарования, насколько это было возможно, мы обратились к нашей последней надежде — заказу судовых насосов от двух местных верфей Саnесо и Emaq, строивших шесть судов для компании Petrobras. Обе судостроительные верфи сообщили, что, как обычно, намеревались обратиться именно к нам, однако один из конкурентов был проинструктирован иностранной материнской компанией получить этот заказ во что бы то ни стало и предложил скидку 18 процентов.

Мы решили бороться и предложили скидку в 20%. Это лишало нас большой прибыли, но хоть какие-то наличные деньги помогли бы нам продержаться до тех пор, пока мы не сообразили бы, что делать дальше. Я помню то чувство удовлетворенности, с которым я летел назад из Рио.

В конце недели судостроители сообщили нам: конкурирующая компания предложила скидку в 35% и включила в стоимость приемочный контроль, страхование и затраты на транспортировку. Вы, конечно же, знаете, что означает ровная линия кардиограммы. Так вот, если бы в нашем зале заседаний стоял аппарат ЭКГ, он не показал бы сердцебиения.

Мы собирались еще раз лететь в Рио, естественно, с новым предложением. У нас не было выбора: несомненно, это последний заказ в этом году, а на дворе еще март. Цена уже не имела значения: мы должны были выжить и вытянуть Semco из кризиса. Мы согласовали 35-процентную скидку, и строители дали нам слово, что заказ получит Semco. Наши сердца снова забились.

Несколько дней спустя мы сидели на совещании. Я не помню, что мы обсуждали, но вспоминаю, как сильно все нервничали. Один из присутствующих, суеверная душа, заметил, что в комнате тринадцать человек. В тот самый момент меня позвали к телефону — срочный звонок. Я поднял трубку и услышал новость: наш конкурент дал верфи Саnесо дополнительную скидку в 7 % и это предложение приняли. Emaq, естественно, присоединилась, так как Petrobras хотела, чтобы все шесть судов были идентичными.

Сказать, что мы были раздавлены, значит ничего не сказать. Не унывал только Харро. Он заставил нас открыть новый фронт в борьбе за выживание, и мы все-таки получили заказ от Alcoa.