Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной
Шрифт:
Насколько же маленькой должна быть Группа по контролю за реализацией? В департаменте образования штата Луизиана Группа из трех или четырех человек способствовала большим изменениям, особенно в отношении числа лиц, окончивших старшие классы средней школы. В нашей первой Группе нас было около 40 человек, решавших порядка 20 приоритетных задач в четырех основных министерствах. Изучив опыт работы предыдущих групп в центральном звене правительства, я понял, что их традиционная траектория выглядела примерно как на схеме 5.
Я решил с самого начала делать все наоборот: ограничил размер группы и бюджет (в тот первый год я вернул часть нашего бюджета в Казначейство в начале работы, сказав, что мне не нужны эти средства, – все сотрудники чуть со стульев не попадали: такого раньше никогда не происходило) и пообещал ликвидировать группу спустя три
Нам хватало 40 человек. Группа Pemandu в Малайзии насчитывает около 100 человек, занимающихся реализацией шести национальных ключевых задач и программы экономических реформ. Идрис Джала, стоящий во главе этой Группы, обращает внимание на важность наличия «маленькой, скромной команды, которая пойдет и обеспечит реализацию» (7). Одна из точек зрения на размер Группы – эти итоговые цифры. Другая точка зрения – определить так называемый «финансовый рычаг». Мы рассчитали, что на каждый фунт, потраченный на работу Группы, приходится примерно 50 000 фунтов государственных расходов, на которые наша работа оказала влияние. Как только люди понимали, как мы повысили эффективность, наша работа начинала и в самом деле выглядеть привлекательно. А еще такой ход рассуждений стимулирует и обогащает членов Группы.
Как рабочие группы терпят неудачу?
Схема 5
Концентрируйтесь на приоритетах, ограничьтесь небольшой группой и обеспечьте хорошее руководство. Человек, ответственный за Группу, должен обладать определенными характеристиками. Поставите не того человека, и его влияние постепенно сойдет на нет; сделаете правильный выбор – и все остальное будет в порядке. Что же это за характеристики?
Я подготовил для главного министра провинции Пенджаб Шахбаза Шарифа список с перечислением качеств, требующихся для руководства Группой по контролю за реализацией реформ (см. табл. 4).
Таблица 4. Качества, необходимые для руководства Группой по контролю за реализацией реформ
Есть люди, обладающие этим набором характеристик, но их не так много в любой конкретной системе. Одно только первое требование исключает большое количество в принципе квалифицированных людей. Мне повезло: я познакомился с Блэром, когда он еще был в оппозиции, и работал над выступлениями и программными документами вместе с ним и его командой. Для премьер-министра намного труднее установить такой уровень доверия, когда он оказывается у власти, в окружении людей, готовых на все ради достижения своих целей и пытающихся его впечатлить.
Наджиб Тун Разак нашел идеального кандидата на должность главы Группы Pemandu в лице Идриса Джалы. За его плечами выдающаяся карьера в компании Shell, где он долгое время работал до возвращения в Малайзию. Премьер-министр знал его и уважал за его профессиональный опыт. Идрис – необыкновенная личность с колоссальной энергией и способностью мотивировать людей, но он не нуждался в политическом доверии и не искал его; он вообще не интересовался политикой. Чего он хотел – так это решить проблемы Малайзии, и если бы результаты посчитали заслугой премьер-министра и его кабинета, он не был бы против. Как он выразился: «Пусть это считают их заслугой, наша работа – помочь им в реализации» (8).
Джордж Ноэль, возглавлявший Группу в департаменте образования штата Луизиана, был профессором, откомандированным из Университета штата Луизиана (Louisiana State University) тогдашним государственным инспектором по вопросам образования Полом Пастореком. Джордж был специалистом по изучению данных и исследованиям в области образования, а поэтому не упустил возможности добиться кардинальных изменений в принявшем его штате. Наиболее примечательными его чертами были прямота и убежденность – он глубоко верил в миссию по усовершенствованию системы школьного образования в штате Луизиана, – и эти качества он проявил, выстраивая отношения в разобщенном мире образовательной политики штата. Возможно, кто-то был не согласен с Джорджем, но все им восхищались. В
Обратите внимание, насколько в каждом из этих случаев имеет значение не только общая характеристика личности, но и то, насколько человек подходит для работы с конкретным лидером в конкретных политических условиях. С такими руководителями процессов реализации, как Идрис или Джордж, шансы на успех значительно возрастают.
Далее требуется определить структуру Группы по контролю за реализацией. Это также должно делаться в соответствии с конкретными условиями. В нашей первой Группе при премьер-министре моей первой мыслью было создать четыре подразделения. В первом были кураторы, по одному на каждое из министерств, с которыми мы взаимодействовали. Они поддерживали контакты, работали с министерствами над их планами, проверяли данные, осуществляли контроль за прогрессом в реализации и выполняли «закулисную» работу для встреч между премьер-министром и министрами. Во втором подразделении были люди, которых возможно было бы гибко распределять по проблемным зонам по мере их появления, скорее с целью консультирования (чем эти сотрудники ранее и занимались). В третьем подразделении были аналитики под руководством блестящего Тони О’Коннора, обслуживавшие все остальные подразделения. В четвертом, небольшом подразделении были коллеги, работавшие над укреплением потенциала, они организовывали учебные мероприятия для ключевых должностных лиц министерств, ответственных за реализацию приоритетных проектов.
Это был хороший замысел, и на практике он весьма неплохо работал какое-то время, но в итоге мне пришлось слишком много контактировать со старшими должностными лицами и политиками в министерствах. А еще такой подход обнажил мои собственные слабости как управленца – мне, как правило, импонирует беспорядок, и когда от меня требуют ясности, я часто отвечаю: «А что в ней хорошего?» В итоге мы провели реорганизацию на основе плана, разработанного моим заместителем Питером Томасом, который хотел ясности для себя и всех остальных: и (справедливо) рассудил, что меня следует к этому подтолкнуть. Данная структура выстроена вокруг министерств – наращивание потенциала отсутствовало как отдельная функция, а задачи кураторства и решения проблем были объединены в подразделениях, закрепленных за соответствующими министерствами. Счетоводы продолжали заниматься расчетами. Я здорово выиграл от того, что у каждого такого подразделения теперь было свое старшее руководство, которое могло взаимодействовать с ведущими сотрудниками министерств, за счет чего у меня освободилось время. Группа была организована по приоритетным направлениям (см. схему 6) и успешно работала.
Группа при премьер-министре по контролю за реализацией
Схема 6
Схема 7 показывает, насколько стало возможно четко продемонстрировать, как мы взаимодействовали с министерствами (департаментами правительства).
Реорганизация, которую мне фактически навязал Питер, сработала отлично и имела критическое значение. Организационная модель 2001–2003 гг. заложила основы Группы; его новая модель раскрыла наш потенциал, и именно благодаря ей мы добились огромного успеха в 2003–2005 гг. Идрис Джала использовал такую модель как исходную для группы Pemandu, одновременно применяя свой собственный опыт, полученный за время работы в компании Shell.
Взаимодействие между Группой при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и департаментами
Схема 7
При хорошем руководстве и правильной организации следующий вопрос – какие кадры привлечь к работе в группе. Учитывая нашу цель – сформировать маленький штат и обеспечить большую эффективность, – очевидно, что требуется небольшое количество преданных своему делу людей, воодушевленных поставленной задачей.