Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной

Барбер Майкл

Для создания дорожной карты в пакистанской провинции Пенджаб я в итоге привлек небольшую группу по обеспечению реализации реформ, состоявшую из трех человек, работавших с Секретарем Департамента школьного образования. Процесс был запущен. Поначалу это был только один человек, Кейтлин Доннелли, чье воображение, преданность делу и упорство, как я обнаружил, потрясающе сочетались с любой бюрократической должностью как в государственном, так и в частном секторе. Со временем Хиран Эмбулдения и Саад Ризви также стали проводить все больше времени в Лахоре. Поскольку я приезжал раз в месяц на неделю, я должен был быть уверен, что члены команды «на земле» могут себя организовать, обладают достаточной мотивацией и обратятся ко мне либо во время еженедельных звонков, либо по электронной почте, если у них возникнет проблема. По мере того как

команда развивалась, они работали блестяще, с невероятным трудолюбием, проявляя замечательные навыки налаживания отношений в сложных условиях пакистанской бюрократии. Затем под руководством преданного делу Фентона Уилана они привлекли перспективных выпускников – отличников Лахорского университета менеджмента. Эти молодые выпускники не только невероятно усердно работали, но и смогли нарастить потенциал для работы на уровне округов по всей провинции, поскольку они могли делать то, чего мы не решались из соображений безопасности.

Достоинством Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и группы Pemandu было сочетание в рамках команд замечательных государственных служащих с другими привлеченными со стороны – из консалтинговых, аудиторских компаний, управлений научных исследований в университетах. Одной из привлекательных сторон такой работы было взаимное обучение. Данный подход также решал важную проблему очевидной нехватки навыков реализации в государственном секторе.

Схема 8, отображающая прежние места работы различных сотрудников, дает представление о Группе, какой она была в 2004 г. Жесткие требования при отборе кандидатов были крайне важны для обеспечения необходимого взаимодействия и рычагов. Нам не просто были нужны умные консультанты – мы хотели, чтобы они страстно относились к делу и умели выстраивать отношения. Адриан Мастерс, перешедший в Группу из компании McKinsey и сделавший выдающуюся карьеру в Национальной службе здравоохранения, прекрасный тому пример.

Прежние места работы сотрудников Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ (2004 г.)

Схема 8

В нашей группе мы описали механизм работы в пяти ключевых словах:

• Амбиции – Никаких компромиссов. Именно так, и никак иначе.

• Сосредоточенность – Никогда не отвлекайтесь.

• Ясность – Соберите и изучите данные. Не избегайте неприятных фактов и не бойтесь сообщать их премьер-министру.

• Срочность – Никогда не позволяйте бюрократической системе затягивать с изменениями.

• Необратимость – Доводите изменения до конца, чтобы в будущем их никто не отменил.

Я как мантру повторял эти пять слов при любой возможности.

Есть еще одно существенное положение, лежавшее в основе нашей работы, – простота. Структура правительства откровенно сложная, и в довершение всего в бюрократическом аппарате всегда находятся люди, которым, кажется, доставляет особое удовольствие усложнять все еще больше, возможно потому, что они считают, что, если они (и только они) в курсе состояния дел, это дает им дополнительные властные полномочия. Если вы хотите, чтобы дела двигались, чтобы реализация состоялась, наоборот, необходимо стремиться к упрощению. К этому стремились и мы. В конце концов, как мы говорили, есть только пять вопросов, имеющих значение, и мы собираемся постоянно задавать их, терпеливо и настойчиво, пока не получим ответы.

Просто. В самом деле все просто. Трудность состоит в том, чтобы добиться абсолютной дисциплины и упорства, которые нужны для того, чтобы все оставалось просто. По сей день, если я разговариваю с премьер-министром, президентом или министром, эти пять вопросов составляют идеальную повестку.

Таблица 5. Пять ключевых вопросов

На

финальном этапе создания группы по контролю за реализацией требуется продумать различные связи, необходимые для работы, и обеспечение их эффективного функционирования. Я предвидел много потенциальных ошибок в этой сфере, когда взял на себя руководство Группой по контролю за реализацией реформ. Постоянно казалось, что Гордон Браун и Казначейство вот-вот зададутся вопросом, как же обращаться с этой новой составляющей блэровского аппарата, по-видимому, имеющей целью посягнуть на зону ответственности Казначейства. Министры, влиятельные «Новые Лейбористы», казалось, размышляли в диапазоне от «Не тратьте мое время» до «Вы шпионите для Тони?». А еще были постоянные секретари, люди важные, ставшие легендой благодаря сериалу «Yes, Minister» («Да, господин министр») и не имеющие равных в навыке игнорировать любые вызовы, которые перед ними ставит еще одна рабочая группа, угрожающая их упорядоченному миру.

Итак, уже на ранних этапах мы составили список того, что, как мы знали, все эти влиятельные люди ненавидели в рабочих группах в центральном звене правительства, и пообещали такими не быть. Наоборот, сказали мы, мы будем демонстрировать те характеристики, которые вам по душе. И их список мы тоже составили. Это стало нашей визитной карточкой, фактически контрактом с описанием условий нашей работы.

В РАМКАХ НАШЕГО ПОДХОДА МЫ ОТКАЗЫВАЕМСЯ ОТ:

• микроуправления;

• порождения бюрократии и ненужной работы;

• вмешательства в чужие дела;

• «умных» политических трюков (ухищрений);

• погони за упоминанием в средствах массовой информации;

• стремления к достижению краткосрочных результатов;

• бездоказательности;

• пересмотра приоритетов.

НАШ ПОДХОД ОСНОВЫВАЕТСЯ НА:

• подробном информировании премьер-министра о выполнении ключевых приоритетов;

• последовательной реализации этих приоритетов;

• фактических данных и свидетельствах;

• простоте изложения;

• раннем выявлении проблем;

• креативном подходе к решению проблем;

• применении лучших практик;

• учете различий и сходств между министерствами;

• срочности исполнения;

• наращивании потенциала;

• невмешательстве в чужую зону ответственности и не присваивании заслуг других ведомств;

• уверенности в успехе.

Я пообещал министрам и чиновникам, что, если они заметят за кем-то из моих сотрудников поведение, соответствующее первому списку, я немедленно вмешаюсь. После этого я зафиксировал на слайде в программе PowerPoint то, что думал о взаимодействии с ключевыми участниками процесса.

Группа при премьер-министре по контролю за реализацией: взаимодействие с ключевыми участниками

Выстраивание правильных отношений с ключевыми участниками

• Премьер-министр: Чем бы вы ни занимались, мы сосредоточены на ваших приоритетах.

• Канцлер Казначейства: Мы гарантируем, что выделенные вами деньги принесут результаты.

• Министры: Мы поможем бюрократическому аппарату Вашего министерства в реализации приоритетов правительства.

• Государственные служащие высшего звена: Мы сконцентрируем наше внимание на этих приоритетах и поможем вам решить ваши проблемы.

• Все: Как бы ни был велик наш вклад, это только ваша заслуга.

Проблемы будут отличаться в других правительствах и бюрократических системах, но можно гарантировать, что будут похожие трудности в выстраивании взаимоотношений, поскольку, в конце концов, чем бы ни было правительство, это всегда мыльная опера. Вместо того чтобы позволить отношениям просто развиваться, намного лучше сознательно направлять их в желаемое русло.

Стоит сделать акцент на том, насколько тонкими и субъективными являются эти проблемы руководства, подбора кадров и выстраивания отношений. Теперь, когда создание групп по контролю за реализацией стало модным, некоторые крупные консалтинговые компании стали регулярно отправлять сотрудников в поездки по всему миру, рекомендуя такие группы как решение едва ли не любой проблемы в государственном секторе. Подобный типовой подход не учитывает этих ключевых субъективных факторов, а в результате очень часто прекрасно организованная на бумаге группа на практике не справляется со своими задачами.