Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной
Шрифт:
В то же время страны могут ставить целью достижение таких же высоких показателей в образовании как какие-нибудь другие страны в международных рейтингах, которые сейчас публикуются регулярно. Например, в пакете актов «Цели 2000» (Goals 2000 Act) от 1990 г. США заявляли о намерении стать лучшими в мире в области математики и естествознания к 2000 г., но, помимо законодательного закрепления данного заявления, больше в этом направлении они ничего не предприняли и цели не достигли. Это второй тип бенчмаркинга – «сопоставление с мировыми показателями».
Возьмем другой пример. Соединенные Штаты могли бы сравнивать свои показатели в образовании, основываясь на данных, собираемых каждые два года в ходе мониторинга «Национальная оценка прогресса образования» (National Assessment of Educational Progress).
Четвертый тип, бенчмаркинг внутри одной системы, часто оказывается наиболее полезным. В Англии и Уэльсе 43 полицейских формирования, и сравнение уровня преступности на вверенной каждому из них территории дает возможность понять, чего система в целом может достичь. Представим, что каждое полицейское формирование достигло показателей снижения уровня преступности, как у первых десяти формирований в рейтинге или просто первой половины рейтинга. Целевые показатели, основанные на таких видах предположений, имеют не просто разумное обоснование; против них трудно подобрать какие-либо доводы. Полиция Манчестера могла бы аргументировать несправедливость требования соответствовать показателям графств Девон или Корнуолл тем, что в первом случае речь идет о городской территории, а во втором – о сельской местности, но оправдать несоответствие показателям верхней половины рейтинга всех формирований Англии или пяти лучших городских формирований было бы уже труднее. Аналогично каждый из 36 округов пакистанской провинции Пенджаб может оценить, насколько его показатели сравнимы с показателями остальных 35 округов.
Иногда передовые показатели в некоторой специфической области могут быть обнаружены в весьма неожиданных местах, что подводит нас к пятому типу бенчмаркинга. Лучший из встречавшихся мне примеров связан с одной из ведущих гостиничных сетей, в которой захотели улучшить процедуру прибытия и регистрации в гостиницах. Они разбили эту задачу на 16 этапов и начали поиск так называемых лучших практик на каждом из них. Итак, кто лучше всех в мире открывает двери такси или лимузина и приветствует гостя по имени? Оказывается, не какая-то другая гостиничная сеть, а организаторы церемонии вручения «Оскаров». Они справляются блестяще, и у них многому можно было бы поучиться.
Еще один подход к постановке целевых ориентиров – это оценить результаты различных стратегических шагов, делая хорошие, убедительные, обоснованные предположения относительно возможных последствий. Соберите человек десять, так или иначе задействованных в данной системе, и оцените эти шаги, и осторожные, и амбициозные, и посмотрите, что в итоге получится. Я принимал участие в подобных семинарах в Пакистане, Америке, России и Соединенном Королевстве и всегда находил их полезными. (См. также Главу 4, раздел «Данные и траектории».)
Таблица 2 – пример, разработанный для Национальной стратегии грамотности чтения (National Literacy Strategy) в Англии. Отправной точкой было 63 %-ное достижение высоких стандартов грамотности; целевой показатель составлял 80 % через пять лет. Мы спрогнозировали ежегодный прирост по пяти ключевым аспектам стратегии. Наши прогнозы, сделанные в 1997 г., были близки к реальным цифрам в период 1998–2000 гг., но оказались слишком оптимистичными для 2001 г.
В конце концов, то, какие именно целевые ориентиры вы ставите, по-прежнему зависит от вашей оценки собственной амбициозности, но целевые показатели, основанные на таком сочетании данных бенчмаркинга и анализа воздействия принятых политических мер, вероятно, будет более обоснованной.
В дополнение позвольте вернуться к «умышленному прыжку» Блэра в вопросе нелегальных беженцев, о котором говорилось на стр. 37. Никто не планировал новый целевой ориентир, даже Блэр, но за день или два до того, как он дал свое новое обещание в программе
Таблица 2. Национальная стратегия грамотности, Соединенное Королевство, 1997–2002 гг.
ПРАВИЛО 5
ПРИМЕНЯЙТЕ НАУЧНЫЙ ПОДХОД К ПОСТАНОВКЕ ЦЕЛЕВЫХ ОРИЕНТИРОВ (НО НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ ТОЛЬКО НА НЕГО)
Неожиданные последствия
Следующий вопрос о целевых ориентирах относится к негативным или неожиданным последствиям. Есть реальные риски, и все время необходимо напоминать себе и всем, кто вовлечен в процесс постановки целей, что за любыми желаемыми показателями стоит (или должна стоять) некая нравственная цель, и именно она, а не целевые показатели, имеет значение. Потеряете из виду нравственную цель, и вся система начнет рушиться. Поэтому, если данные плановые показатели имеют негативные или неожиданные последствия, которые могут вступать в противоречие с целью нравственной, это самая настоящая проблема.
Для некоторых это становится аргументом в пользу того, чтобы не задавать вообще никаких показателей, но тогда вы рискуете получить все обозначенные в начале этой главы проблемы: отсутствие четких приоритетов, отсутствие четкого определения успеха и в конечном счете отсутствие подотчетности. Есть один подход, который позволяет избежать ошибок, возникающих при постановке целевых ориентиров, но сохраняет подотчетность, и именно такого подхода придерживался мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани и продолжает придерживаться его преемник. Он подразумевает выбор приоритетов, обеспечение надежных данных о ключевых показателях (таких как основные виды преступлений) в режиме времени, близком к реальному, регулярную публикацию этих данных и тщательное сопоставление (бенчмаркинг), например, полицейских округов Департамента полиции Нью-Йорка, для повышения эффективности. Опыт показывает, что этот подход работает, потому что он учитывает все принципы постановки целевых ориентиров, но не предусматривает цели иной, чем непрерывное сокращение уровня преступности.
Однако такой подход, вероятно, так же будет иметь негативные или неожиданные последствия, как и подход, предусматривающий формальную постановку целевых ориентиров. Это по-прежнему ставит нас перед необходимостью решить данную проблему. Можно сделать только три вещи. Первое – убедиться в том, что целевой ориентир, или, в подходе Джулиани, выбранный показатель, тщательно продуман. У одного из целевых показателей в сфере здравоохранения, который мы задали во времена работы Группы по контролю за реализацией реформ, были очевидные недостатки, и эти недостатки имели последствия. Показатель заключался в том, чтобы вам не приходилось ждать более 48 часов, прежде чем попасть к терапевту. Нравственная цель при этом заключалась в том, чтобы люди могли в более короткий срок попасть к врачу, а также в том, чтобы положить конец распространенным в то время жалобам на сложности, возникающие при записи на прием. Отдельные терапевты предпочли интерпретировать данный показатель в узком смысле: что записаться на прием к врачу можно только в течение следующих 48 часов. Это означало, что, если вы хотите записаться на плановый прием, скажем, в ваш выходной день на следующей неделе, вам скажут, что это невозможно. В такой интерпретации цель вызвала столько же проблем, сколько и решила; это случай, когда плохо продуманная цель (и пара терапевтов-болванов) привела к негативным последствиям.