Менеджер и организация
Шрифт:
Другой пример: человек умеет работать хорошо, но для этого нужна другая техника, или другое программное обеспечение, или другие полномочия, или другие отношения на работе, или другое освещение, в конце концов, всегда есть много необходимых предпосылок, уровень соответствия которым может позволять, а может и не позволять работать хорошо. Не все сотрудники по своему характеру и положению способны контролировать условия своей работы. Те, кто может, требуют от других решения соответствующих вопросов. Те, кто не может, мучаются и ждут окончания рабочего дня, чтобы сбежать подальше от этого кошмара. А кто виноват?
Увы, обычная история, в которой новому сотруднику поначалу хотелось хорошо работать, но потом он «понял, что это все равно никому не надо» или «все равно толку не будет, никто не оценит» – и благие намерения развеялись как дым. Чтобы хотелось работать хорошо, надо иметь возможность хорошо работать. Создание таких возможностей для каждого – дело руководителя организации.
Второй миф – о том, что качество работы сотрудников зависит от уровня их зарплаты. На самом деле от уровня зарплаты непосредственно зависит не качество работы, а, в лучшем случае, качество работников. За большие деньги на рынке иногда можно найти лучших сотрудников – по технической квалификации, характеру, внешнему виду и т. п. Но люди, которые работают плохо, не станут работать лучше только от того, что им стали больше платить (хотя сами они на такую мысль часто пытаются навести). Ни их врожденные таланты, ни квалификация, ни мораль не поменяются. Они останутся такими, какими были, и работать будут так же. Правда, до определенного предела. Если платить слишком много – и мы это наблюдали не раз, – они могут начать работать еще хуже.
Как-то мне пришлось общаться с руководством одной восточноевропейской компании, принадлежащей известной транснациональной корпорации. Все директора в ней были американцы и шведы, выпускники знаменитых западных университетов, а средний менеджмент и ведущие специалисты – талантливые мужчины и женщины из нескольких стран региона. Сотрудники отбирались очень тщательно, при большом конкурсе, ибо зарплаты там платили просто астрономические. Хорошее знание английского языка было обязательным, и это также служило своеобразным индикатором необходимого уровня подготовки. В результате несколько десятков действительно блестящих молодых людей оказались под началом директоров, обладающих престижными дипломами и ценным опытом работы в большой корпорации. Руководители были настолько уверены в том, что только они могут знать, как надо делать дело, что попытки их подчиненных проявить инициативу и предложить свои решения воспринимались с возмущением. «Вы представляете, – говорил мне один из этих руководителей, – вместо того, чтобы выполнять наши указания, они, видите ли “думают” – ну что они могут придумать лучше нас?!» Довольно скоро выяснилось, что по ряду жизненно важных вопросов понимание ситуации в регионе у сотрудников из числа местных было много лучше, чем у их директоров. Они об этом помалкивали, ибо их, очевидно, никто не собирался слушать, а рисковать такой большой зарплатой не очень хотелось, поэтому унижали себя, молча делая только то, что сказано и как сказано… Радости от работы было мало. Когда я во время тренинга (на который каждый участник прибыл на крутой служебной иномарке) обратился к ним с вопросом: «Are you slaves?» («Вы что, рабы?»), в ответ раздался не то рев, не то стон: «Sla-a-ves!» («Рабы!»). Это было шоком. Генеральный схватился за голову: «Почему вы никогда об этом не говорили?». В ответ посыпались горькие комментарии о том, что говорить вроде пытались – и о тех вещах, в которых, как выяснилось, из-за самоуверенности лидеров компания действовала далеко не наилучшим образом, тоже, но слушать никто не хотел. И тогда говорить перестали. И думать тоже. А делать, не думая, этим ребятам было неинтересно. Собственно, именно отсутствие мотивированности и драйва в работе и послужило причиной обращения руководства к консультанту. Им ошибочно казалось, что очень высокая зарплата автоматически подразумевает рвение в работе.
Руководитель организации, закупая на рынке любой ресурс, обязан как менеджер точно знать, что закупает именно требуемое и платит при этом не больше рыночной цены. Рыночная цена – это такая цена, по которой можно найти на рынке, скажем, водителя нужной квалификации. Сколько у него детей в семье, что он ест-пьет, где отдыхает летом – значения не имеет. Как не имеет значения то, что он еще и знает албанский язык и умеет пилотировать планеры. На рынке приобретается не человек (человек бесценен), а определенные его способности, необходимые для выполнения той или иной работы в течение определенного времени. Эти способности что-то стоят на рынке, и за это (при предположительном полном их использовании) и должен платить работодатель. Тот, кто устраивается на работу водителем такси, даже при наличии степени доктора философских наук может претендовать только на такую зарплату, какой он стоит в качестве водителя такси – не более того. И, согласившись на эту зарплату, он должен работать, а не сачковать.
Вы когда-нибудь видели трудовой договор, который предусматривал бы, что
Итак, руководитель организации не должен платить сотрудникам больше рыночной цены, потому что это не даст желаемого устойчивого эффекта, и не может платить меньше – ибо тогда, при прочих равных, у него не останется сотрудников нужной квалификации. Они уйдут искать «свою цену», которую здесь им платить не хотят. Скорее уйдут и скорее найдут – лучшие. Худшие останутся, поскольку деваться им некуда. Выиграет ли от этого организация? Вопрос риторический. Так что существенно сэкономить на зарплате можно только за счет оптимизации состава и за счет эффективного использования имеющихся человеческих ресурсов. Не доплачивать до рыночной цены в конечном счете убыточно. Иногда такая недоплата может довести до банкротства – просто некому будет хорошо работать. Но переплачивать – это себя обманывать и людей развращать. Большая зарплата тоже может быть демотиватором. С одной стороны, этот аспект отношений в организации очень эмоционально уязвим и легко задевает чувство справедливости. С другой стороны, те, кто получает больше, чем (как они в душе понимают) они того стоят, унижают себя, смиряясь со всем, что их на работе не устраивает, чтобы не потерять высокой зарплаты, – и презирают себя за это. Тоже мало радости.
Все сказанное касалось, в основном, общей суммы заработка сотрудников. Эта общая сумма, вместе со всеми премиями и доплатами, должна соответствовать рыночной цене каждого сотрудника при прочих равных условиях – наличии перспективы роста, комфорта на работе, удобного расположения предприятия и т. д. Но, конечно, не все равно, каким образом эти деньги начисляются и выплачиваются. В одних случаях разумнее всего ограничиться прямой сдельщиной – процентом от продаж, например, в других – дополнять прямой оклад премией, отражающей качественные достижения, в третьих – просто платить постоянную зарплату за постоянную хорошую работу, а если работа не хорошая – то не платить никакой, и либо решать проблемы, либо расставаться. С последним вариантом мне не так давно пришлось столкнуться в одной московской дистрибьюторской компании – я уже много лет не видел так здорово настроенного на работу коллектива и такой прекрасной рабочей атмосферы, но премий у них никаких нет. Зарплаты – просто нормальные, то есть рыночные. Все работают хорошо. И всем это нравится.
Какую модель выбрать – зависит от очень многих условий. Можно выбрать неправильную, а можно и вполне работающую. Но никакая модель не будет хорошей в отношении всех сотрудников. Просто потому, что, во-первых, не всем деньги одинаково важны как жизненная ценность и, во-вторых, не всем их настолько не хватает, чтобы ради этого особенно напрягаться. Часто уровень оплаты выполняет скорее учетную функцию – демонстрируя адекватное признание сотрудников или отсутствие такового. А как же тогда мотивировать? Всех по-разному.
Потому что люди – разные. У них изначально разные потребности – одному важнее слава, а другому – покой. Хотя «есть надо всем», аппетит у каждого разный, равно как и возможности этот аппетит удовлетворять. Один с утра завтракал, другой нет. А мотивировать может только то, в отношении чего субъект находится в зоне дискомфорта – то есть что-то очень-очень надо, но пока этого еще нет. И должен существовать вариант поведения на работе, который позволит эту потребность лучше удовлетворить, – такое поведение и будет выбираться как наиболее рациональное, и делать дело «замотивированный» человек будет с желанием, потому что ему это нужно. Деньги, уверенность в завтрашнем дне, участие в жизни коллектива, признание, возможность реализовать себя, адреналин – кому что. И вывод из всего сказанного очень простой. Недостаточная мотивированность на хорошую работу – это всегда индивидуально, часто даже интимно, и потому бессмысленно искать каких-то магических методов расчета KPI (Key Performance Indicator, ключевых показателей эффективности) или начисления бонусов, которые «всех заставят одинаково хорошо работать, потому что все будут поставлены в равные условия». А если в организации недостаточно мотивированы все сотрудники, то проблемы уж точно не в системе мотивации, а в организационном устройстве вообще. Может, у них просто нет возможности хорошо работать и получать от этого удовольствие? Или от вида начальника с души воротит?