Менеджер и организация

Газарян Арташес Егишевич

В-шестых, как раз благодаря своей динамической природе в сочетании с неустойчивостью и флуктуациями организации представляют собой недетерминированные, или стохастические, системы. Их конкретное состояние, в отличие от детерминированных механических систем, невозможно предвидеть точно на сколько-нибудь значимый срок. Никто, наверное, не возьмется предсказать ситуацию на баскетбольной площадке во время игры даже на пятнадцать секунд вперед. Для баскетбола пятнадцать секунд – это достаточно много. Для организаций – все зависит от темпа «игры». В одних случаях и в одних аспектах ситуацию можно предвидеть на годы, в других, и таких все больше, предсказание ситуации даже на месяц вперед уже кажется очень рискованным.

Полная предсказуемость в реальном мире, конечно, невозможна. Но неполная предсказуемость не означает отсутствия таковой. Мы ведь понимаем, что при любом раскладе игроки на баскетбольной площадке и через пятнадцать секунд будут находиться,

скорее всего, на ногах, а не стоять на голове. Все, что будет происходить, будет укладываться в определенные рамки, заданные правилами игры, стратегией тренера, соотношением сил, составом команд, текущим счетом, важностью для команд того или иного исхода и многими тому подобными вещами. Так в армянском ресторане, хотя и неизвестно, кто и когда точно, но кто-то обязательно будет заказывать долму. При отсутствии учета в сборочном цехе ширпотреба рано или поздно начнут пропадать детали, хотя и невозможно предсказать, кто, что и когда украдет. Рейсы самолетов зимой чаще откладываются, чем летом. Во Франции всеобщие забастовки профсоюзов более вероятны, чем в России. Неопределенность реального мира, хотя и неустранима, всегда идет рука об руку с большей или меньшей определенностью. Этим организации как стохастические системы отличаются от термодинамических систем типа «газ в сосуде». Для организаций характерен все же детерминированный хаос. О полном хаосе можно говорить, когда каждая точка в пространстве состояний системы является точкой бифуркации. В отношении организаций обычно это не так: ситуация изменяется до какого-то момента достаточно предсказуемо (подробнее об этом мы поговорим позже), потом наступает момент бифуркации, и далее жизнь снова входит в определенную колею, до новой развилки. Зимой в Москве будет, скорее всего, довольно холодно, хотя никто не знает точно, в какой день выпадет снег (поэтому снегопад всегда неожидан для коммунальных служб), а летом возможна гроза… Смешно и пытаться предсказать за месяц, в какой день она произойдет, но не менее смешно не быть готовым к этому. Недооценка стохастической природы многих значимых для организации явлений так же недальновидна, как и недооценка предсказуемости того, что может произойти.

Итак, в-седьмых, эти стохастические недетерминированные организации все же ведут себя во многих случаях очень предсказуемым образом. Можно ли предвидеть, как изменится игра на баскетбольной площадке, если члены команды от мотивации на общий результат будут переведены на оплату по индивидуальным достижениям, строго в соответствии с числом заброшенных каждым игроком мячей? Можно ли предвидеть, каким образом изменятся взаимоотношения между сотрудниками, если традиционное деление на отдел закупок и отдел продаж, сориентированные на максимум по соответствующему показателю, будет заменено на деление по номенклатуре, когда одно и то же подразделение занимается и закупками, и продажами, зарабатывая общую маржу? Можно даже предсказать, что будет происходить в каждом из этих случаев с остатками на складе, не так ли? Когда закупщики покупают, а продавцы продают, за неликвиды на складе реально не отвечает никто – поэтому они обречены расти. А если надо зарабатывать маржу при ограниченных оборотных средствах – никто ничего держать в остатке сверх минимально необходимого запаса не будет. Но порядка тоже должно быть в меру. Потому что…

В-восьмых, мы имеем дело с самоорганизующимися системами. Что бы по этому поводу ни думали самые авторитарные начальники – в любой организации происходит множество вещей и событий, которых никто ни в каких должностных инструкциях, письменных распоряжениях или грозных указаниях никогда не определял. Наряду с тем, что предопределено формальными или просто явными решениями, в любой организации имеют место процессы самоорганизации – на уровне отдельных сотрудников, их групп или подразделений, отдельных производственных процессов, коллектива в целом.

Самоорганизация хуже всего работает в отношении «функциональных» подразделений, ибо никакая отдельная функция не определяет результата процесса в целом, а потому и не может себя контролировать, ориентируясь на результат. Исполнение функции ориентируется на задание (что и когда надо сделать по данной функции), то есть организующий момент находится извне. Функция сама служит мерой самой себя («Мы со своей стороны все сделали, а что результата нет – спрашивайте с других…», но у тех других тоже только «функции»…). В отличие от исполнения функций работа «под ключ» ориентирована на результат, который выступает организующим моментом для определения того, что и как надо делать, и для оценки того, что сделано. В случае функциональной организации исполнителя функции не касается, для чего это надо, – он просто должен сделать то, что от него требуется (например, «приварить к трубе уголок»). В случае организации по процессам того, кто дает задание, не касается, что и как будет делаться, – он должен определить только результат («устранить вибрацию в трубе»).

Понятно, что степень самоорганизации в любой конкретной организации зависит от того, делают ли люди дело (и каждый понимает какое) или просто исполняют свои функциональные обязанности, – тогда их должен постоянно организовывать кто-то извне. Организации с очень

низким уровнем самоорганизации тоже существуют, но требуют больших ресурсов по администрированию, как правило, не способны выживать сами и обычно являются подразделениями правительственных или крупных корпоративных структур, которые так или иначе обеспечивают эффективность на макроуровне, несмотря на неэффективность «дочек».

В-девятых, организации обладают способностью самовосстанавливаться, чего не скажешь о телевизоре или автомобиле, не так ли? Очевидно, что способность к самовосстановлению подразумевает сохранение некоторого генетического кода или некоторой организационной памяти, что позволяет при утрате отдельного элемента или даже части организации отстраивать заново нарушенные структуру и функционирование, добирая элементы извне и адаптируя их по месту. Это происходит тем легче, чем в большей степени возможности организации определяются тем, что она в целом знает и может, а не тем, что знают и могут ее отдельные сотрудники. Более того, именно то, что организация знает и может, все в большей степени предопределяет успех в реализации ею своей миссии. Применяя ставшим теперь обычным деление на хард (материальные средства) и софт (информационно-логическое обеспечение), приходится делать вывод, что существование организации в большей степени зависит от второго, чем от первого. Можно заменить в течение некоторого времени все станки, компьютеры и даже сотрудников (только не всех сразу, чтобы обеспечить преемственность) – а организация при этом останется, по сути, той же самой, хоть и перерожденной.

И наконец, в-десятых, организации обладают способностью к обучению. То, что они знают и умеют, не остается постоянным. Организационные знание и умение растут, модифицируются, корректируются, адаптируются к меняющимся условиям, но при этом также иногда теряют актуальность, засоряются мусором ошибочных идей и методов или оказываются просто балластом, который некуда применить.

Способность к обучению подразумевает наращивание потенциала адекватного знания и моделей поведения, что требует способности к отбору и запоминанию положительного опыта, способности к интерпретации отрицательного опыта и способности делать соответствующие выводы, дополняя сохраняющуюся в памяти и используемую для принятия решений картину мира. Способность к обучению подразумевает также способность забывания того, что оказалось ошибкой, неадекватно в новых условиях или просто уже не нужно. Недостаточно развитая способность запоминать оставляет софт отставшим от жизни и делает функционирование организации все менее эффективным. Недостаточно развитая способность забывать также вызывает отставание софта от жизни и делает функционирование организации менее эффективным. Баланс обеспечивается только в процессе – потоке организационного знания, которое на каждый данный момент более или менее адекватно. «Остановившийся поток» означает смерть.

Условия существования организмов

Любой живой организм может продолжать быть таковым только в определенных пределах. В фазовом пространстве, которое образуют все значимые для организма внешние и внутренние параметры, эти пределы определяются сплошным множеством всех приемлемых сочетаний. Мы говорим о сочетаниях значений, ибо нельзя оценить, например, границы приемлемой температуры, не указывая влажности. Нельзя сказать, при каком уровне зарплаты, при прочих равных, наши сварщики от нас никуда не денутся, если не указать, какова ситуация на рынке труда вне организации. Нельзя указать уровень приемлемых расходов на техническое обслуживание, не зная, чем грозят простои или сколько стоит замена старого оборудования на новое. Тем не менее интуитивно понятно, что при некоторых сочетаниях параметров любой живой организм, биологический или экономический, существовать может, а при других – уже нет.

Как-то ко мне обратился за советом собственник и генеральный директор одной небольшой организации. Он сказал, что сотрудники настаивают на приобретении нового высокотехнологичного стенда, который позволил бы на порядок поднять производительность разработки и налаживания электронных устройств. Но денег на это у организации не было. Тогда директору пришла в голову идея: раз все сотрудники настаивают на том, что такое оборудование необходимо, и утверждают, что они при этом достигнут гораздо большего, почему бы им не согласиться на приобретение этого оборудования за счет их же заработной платы за три месяца? Он хорошо подготовился и провел общее собрание, изложив свое предложение и подчеркнув, что он не берет взаймы эти деньги у сотрудников – они с ними расстаются раз и навсегда, получив взамен возможность использования нового оборудования. После горячей дискуссии все сотрудники с этим предложением согласились, приняв на себя заботы о собственном выживании в течение трех месяцев. Оборудование было куплено, оно себя оправдало, организация выделилась на фоне конкурентов, была приобретена транснациональной корпорацией, и не только собственник, но и каждый сотрудник оказался в материальном выигрыше. Риск у этой затеи, конечно, был, но он оправдался. Скажите, много ли вы знаете организаций, сотрудники которых все поголовно согласились бы три месяца работать без зарплаты?