Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний
Шрифт:
30) Какие решения по работе с клиентами менеджеры могут принимать самостоятельно [13] ?
31) Существует ли корпоративный стандарт/технология/сценарий для продаж cross-sell и up-sell [14] ?
32) Сколько клиентов за период мы теряем? Сколько новых клиентов мы за период привлекаем? Итого: коэффициент оттока клиентов?
33) Есть ли у нас отстроенный процесс реактивации (возобновления отношений со старыми клиентами)?
13
Мир знает много примеров, когда продавец, менеджер или служащий отеля самостоятельно принимал решение о замене товара, о нетипичной комплектации товара или о небольшом дополнительном расходе, чтобы решить проблему клиента быстро и эффективно, избежав долгой цепочки корпоративных согласований. Обычно благодарные клиенты эмоционально рассказывают об этом
14
Cross-sell – намерение предложить клиенту, уже делающему у вас покупки, и другие позиции за пределами выбранного им ассортимента. Up-sell – намерение предложить клиенту, уже делающему у вас покупки, более дорогие и качественные аналоги выбранных им позиций.
34) Оцениваем ли мы эффективность рекламы? Наша реклама – экономически целесообразна?
35) Как часто нам приходится давать скидку? Понимаем ли мы, почему мы даем скидку именно в этих случаях, а не в других? Как мы оцениваем эффективность скидок?
36) Насколько глубоко простроены наши партнерские отношения с b2b-клиентами – просто ли это «продажа – покупка», или мы предлагаем нашим клиентам принимать участие в совместных проектах по маркетингу, обучению и тому подобное?
37) Насколько стратегия позиционирования товара соотносится с принципами управления? (В современном, очень плотном, информационном пространстве, компания продает не только товар или услугу, но весь свой имидж целиком: на успешность вашего позиционирования обязательно повлияет имидж людей, которые у вас работают, эффективность/технологичность/этичность способов, которыми вы организовываете их работу и пр. Управление по моделям согласованности – то, что делают успешные компании в XXI веке. Подробнее – в главе «Они управляют системами».)
#ИксИгрек
Знакомьтесь, это компания «ИксИгрек»
Рис. 3. ИксИгрек.
«ИксИгрек» работает на рынках b2b и b2c, у компании – офис в Москве и три региональных филиала.
«ИксИгрек» производит, продает и обслуживает продукт «Штукус» – условную комбинацию товара и услуги.
Как и у многих компаний, у «ИксИгрек» – «слепое пятно» в таком важном для бизнеса месте, как клиенты. Они кое-что знают о клиентах, – например, что «Штукус» чаще всего покупают незамужние женщины 20–45 лет, – но не представляют, как использовать эту информацию.
Руководство компании «ИксИгрек» полагает, что люди покупают «Штукус» потому, что им нравится уровень сервиса. «ИксИгрек» вкладывается в сервис, поддерживая дорогостоящие, сложные, процессы рекрутинга и обучения продавцов. Но как быть с тем, что «ИксИгрек» – ценовой лидер в эконом-сегменте, и корреляцию между сервисной квалификацией продавцов и объемом продаж, в общем, ничто не доказывает? Зато есть тесная связь роста доходов с удачной локацией: в магазина, находящихся рядом с метро, «Штукусов» продают на 40 % больше.
«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что, на самом деле, «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…
Блок 2. «Продукты»
Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, – о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.
Что мы знаем о своих продуктах?
1) Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?
2) Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему [15] ?
3) Используем ли мы стратегическую канву [16] или метод Кано [17] для комплексного маркетингового планирования?
15
Безусловно, матрицу можно и нужно усложнять: можно ввести градации «премиального» и пр. Самый лучший пример – слово «умножадный». А вы можете определить аудиторию, покупающую ваш продукт, таким же метким словом?
16
Метод диагностики/моделирования,
17
Метод Кано дает нам возможность проанализировать все характеристики продукта, разделив их на более и менее влияющие на решение потребителя о покупке, обязательные, желательные, неважные и пр. Такой подход позволяет осознанно подходить к доработке продукта, понимая, в чем конкретно он должен становиться лучше, и не тратя время/ресурсы на доработку продуктов в области характеристик, не влияющих на решение о покупке.
4) На какой стадии жизненного цикла [18] находятся наши продукты?
5) Кто наши поставщики? Почему именно они?
6) Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?
7) Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счет автоматизации и масштабирования?
Как мы управляем своими продуктами?
8) Ведем ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?
9) Используем ли мы модель 7P [19] для комплексного анализа характеристик нашего продукта?
18
Продукты, как и люди, бывают «молодые», «зрелые», «пожилые» и пр. Понимание положения продукта на кривой жизненного цикла позволяет точнее оценить его перспективы/выработать стратегию продвижения.
19
Концепция «маркетинг-микса», впервые представленная в 1964 году, предполагает, что все «ингредиенты» продуктового комплекса, – его состав/суть, его цена, место продажи, реклама, – должны быть размешаны при помощи «миксера» друг с другом так, чтобы на выходе получилось единое «блюдо». Изначально микс состоял из четырех слов на букву Р (product, price, place, promotion), позже – эволюционировал до 7P, что включает people (людей, которые создают продукт), process (способ, которым создается продукт) и physical evidence (ощущения от продукта, чувство причастности к привлекательной атмосфере вокруг него.)
10) Управляем ли мы продуктами портфельно, т. е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?
11) Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт – «локомотив» продаж, какой – экономичный аналог популярного продукта (down-sell [20] ), какой – создает разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?
12) Осознаем ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80 % продуктов, дающих 20 % продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать все более и более эффективную ассортиментную матрицу!
20
Down-sell – стратегия продаж, при которой клиенту, не готовому совершить покупку по «основной» цене, предлагается более доступный товар с ограниченными опциями: рубашка, внешне похожая на Prada, но неизвестного бренда; видео-версия тренинга, которую можно приобрести без участия, не оплачивая дорогой билет и пр. Обратите внимание: маржинальность товара, проданного по down-sell, может быть на порядок выше, чем у «основного»!
13) Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т. е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счет снижения продаж другого нашего продукта?
14) Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объем.
15) Насколько глубоко простроены наши отношения с поставщиками с точки зрения обмена информацией, организации обучения, влияния на отраслевые стандарты и ко-маркетинга?
#ИксИгрек
Рис. 4. Штукус.
«Штукус» как продукт представляет собой довольно странного кентавра: продукт эконом-качества по эконом-цене дополнен wow-сервисом и сложным интернет-порталом. «Штукус» усиленно рекламируют в местах продаж (что логично) и у PR-отдела ИксИгрека есть инструкция продвигать компанию в luxury-сегменте (что странно).