Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний
Шрифт:
Фасилитационная идея № 2. Соберите 3–4 команды по 4–5 человек, – лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.
Попросите их:
1) в течение 10–15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему
2) в течение 7–10 минут обозначить основные проблемы процесса, – обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса – что вы уже измеряете, что еще можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?
4) в течение 10–15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более
быстрым,
качественным,
экономичным,
прозрачным,
контролируемым.
Примите работу команд в качестве программы к действию – выберите из предложенного в пункте 4 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.
Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно.
Эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтения, «слепых зон» и «болевых точек».
#ИксИгрек
Рис. 5. Анализируя ход процесса.
Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, – правда, пока, из-за высокой загруженности, их никто не прочел до конца…
Да и в жизни все происходит как-то совсем… не так. К тому же, непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все, – чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», – а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах».
Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, – но это и понятно: они же боссы.
В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряженно и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества: на самом деле, ни для продукта,
Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. …Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.
Блок 4. «Проекты»
Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем.
Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.
Что мы знаем о своих проектах?
1) Насколько единое сложилось в компании понимание проекта, как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?
2) Всегда ли руководитель проекта осознает свой статус, свои обязанности и свои полномочия?
3) Сколько % проектов компании оказались успешными, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?
4) По каким причинам проекты оказываются неуспешными?
5) Удается ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?
6) Насколько четко мы с самого начала договариваемся что, зачем и как будем делать?
7) Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?
8) Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?
9) Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта [29] ? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…
10) Насколько эффективно [30] наше управление рисками проектов?
11) Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удается ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договоренности?
29
Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (ее еще называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.
30
Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.