Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Шрифт:
В чем заключается урок? Баскетбольная команда Канизийского колледжа заслужила репутацию «сокрушителя гигантов». Каждый год она побеждала более сильных противников – и лишь потому, что игроки упражнялись в базовой технике. Иными словами, эффективный способ победить даже серьезных конкурентов состоит в том, чтобы соревноваться с ними в основах – это справедливо как для баскетбола, так и для бизнеса.
Если в ходе работы у вас возникает проблема, выявите ее главную причину. Обычно это делается с помощью трех описанных ниже шагов.
1. Определите, какие измеряемые факторы необходимо скорректировать. Для решения проблем чаще всего оказывается достаточно внести изменения в фундаментальные измеряемые факторы. Если торговый
2. Определите, какие повседневные действия необходимы для исправления ситуации. На следующем этапе вам нужно будет разбить измеряемый фактор на составляющие – то есть создать ежедневно изменяемый показатель, отражающий реальное положение вещей по отношению к желаемому. К примеру, менеджер по производству может поставить себе целью сокращение доли дефектных продуктов на 4 % в день до конца месяца.
3. Определите, какой тип поведения требует корректировки. Последний шаг заключается в концентрации на конкретном поведении, помогающем привести деятельность в соответствие со стандартами. На данном этапе вам придется выступить в роли наставника или тренера. Делает ли менеджер больше звонков? Влияет ли изменение формы его сообщения для потенциальных клиентов на результат? Помогает ли улучшение его навыков презентации в заключении большего количества контрактов? Когда лучше оценивать результаты, связанные с количеством производственных дефектов, – в начале дня или в конце каждой смены? Занимается ли управляющий магазина заполнением ежедневного контрольного списка, позволяющего убедиться в выполнении всех необходимых условий работы?
Менеджеры, занимающиеся улучшением качества работы своих сотрудников, сталкиваются с распространенной проблемой. Вместо того чтобы использовать описанный выше простой метод, состоящий из трех шагов, они применяют для стимулирования работы метафоры, обобщения и другие неконкретные понятия. Это почти никогда не работает. В левом столбце приведенной ниже таблицы перечислены высказывания, которые можно часто услышать от менеджеров во время обсуждения проблем. Следует избегать подобных фраз, вместо этого сконцентрироваться на конкретном поведении, требующем изменения. Иными словами, спросите себя: какие действия или отсутствие таковых приводят к возникновению проблемы? Тем самым вы сможете понять, в чем должно состоять конкретное и измеряемое поведение, а это первый шаг к решению.
Язык для обсуждения проблем
Встречи и вербальная коммуникация
Вполне конкретная проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры, состоит в неспособности четко и исчерпывающе выражать свои идеи в ходе ежедневных встреч. У подобных мероприятий может быть множество разновидностей, но чаще всего это разговоры один на один, групповые встречи и общие собрания персонала.
Основы
Я бы хотел начать с нескольких достаточно очевидных мыслей, связанных с встречами. Как ни странно, многие менеджеры либо забывают об основах
1. У каждой встречи должны быть начало, середина и окончание. К сожалению, нередко участники никак не могут перейти к сути дела или сформулировать завершающий вывод – в итоге никто не понимает ни зачем он пришел, ни что ему нужно делать.
2. Встречи должны начинаться с начала и заканчиваться концом. На практике многие менеджеры начинают с середины. Сотрудникам в первую очередь приходится разбираться, для чего они пришли, в чем заключается цель встречи. Также они должны понять, чего им стоит ждать (и что предстоит делать) по завершении мероприятия. Когда люди знают все это с самого начала, им проще сконцентрироваться и задуматься над тем, каким образом они станут выполнять свой участок работы. При этом они могут задавать более точные вопросы. В конце менеджер должен повторить наиболее важные из обговоренных тем и еще раз указать, чего он ждет от подчиненных. Профессиональные менеджеры при этом просят каждого присутствующего сказать, что и когда он будет делать.
3. Встречи должны начинаться и заканчиваться в оговоренное время. Точка! Никаких исключений! Для каждой встречи следует заранее определить время начала и окончания. И важно придерживаться заявленных временных рамок. Это не только позволяет сделать жест вежливости (в конце концов, у каждого есть свои дела и задачи, которые нужно выполнить в срок), но и помогает участникам сохранить концентрацию, а выступающих вынуждает использовать время более эффективно.
4. Встречи не должны проводиться без цели – если цели нет, то мероприятие необходимо отменить. Некоторые из известных мне непрофессиональных менеджеров созывали собрания только для того, чтобы договориться о месте и времени следующего!
Что делать в ходе презентации
Каждому из нас доводилось посещать множество встреч. Когда вы слушатель, вы легко можете отличить плохую встречу от хорошей. Гораздо сложнее это сделать, когда вы выступаете. Давайте поговорим о том, что следует принимать во внимание выступающему в ходе встреч один на один или всего коллектива.
Цель встречи заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами.
1. Слишком часто менеджеры начинают с рассказа о себе. Цель заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами. Каждый слушатель сам сделает выводы. Специалисты по ораторскому мастерству рекомендуют начинать речь с анекдота, истории из жизни и прочей белиберды. Оставьте этот совет для ни к чему не обязывающих речей вне работы. Рассказывая о чем-то коллегам, переходите к делу сразу же. Мне доводилось встречаться с людьми, которые на встречах чрезвычайно долго болтали впустую, и у них почти не оставалось времени для изложения сути. Лучшие из известных мне менеджеров не тратили время на рассказы о себе, собственных достижениях или личных проблемах. Они сразу же переходили к главному.
2. Представьте себе, что вы – один из своих слушателей. Делитесь с аудиторией только той информацией, которую ей необходимо знать. Вы никогда и никого не поразите, если расскажете всё, что вам известно по тому или иному вопросу. Люди не хотят знать то, что знаете вы. Они хотят знать то, что им нужно знать. Любая другая информация заставит их нетерпеливо поглядывать на часы, проверять электронную почту или демонстрировать отсутствие интереса другими способами. Мне доводилось бывать на встречах, участники которых со скуки начинали обмениваться SMS.