Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Шрифт:
• На этой неделе сбоев в работе системы не было.
• Судя по нашему нынешнему прогнозу, все цели и задачи месяца будут выполнены полностью и в срок.
Обратите внимание на количество ценной информации, которую вы получили за короткое время. Вновь напомню, что ваша цель – создать отчет длиной в половину, максимум в одну страницу (и ни в коем случае не больше). Вы можете написать на отчете свои замечания и предложения и вернуть в таком виде руководителю отдела. Подобным образом вы можете передать и свои поздравления.
Метод пятый: рабочее соглашение
Рабочее соглашение – метод, позволяющий зафиксировать договоренность между менеджером и подчиненным о том, чего
Рабочее соглашение уместно заключать с любым членом коллектива. К примеру, сотрудник колл-центра может составить документ, определяющий количество звонков, которые он обязуется принять в течение дня, количество звонков, необходимых для решения проблемы клиента и т. д. Думаю, вы понимаете, о чем я: необходимо договориться о конкретных вещах.
Я считаю этот метод полезным для постановки сотруднику задач на целый год. Некоторые менеджеры полагают, что заключать соглашения лучше на более короткие сроки, например на квартал или полгода. Так или иначе, я думаю, что стоит обновлять документ, как только появится необходимость принять во внимание какие-либо факторы вроде изменений на рынке или введения новых корпоративных требований. Рабочее соглашение также является для менеджера удобным способом начать общение с сотрудниками, чтобы обсудить сделанное ими.
Правильно подготовленное рабочее соглашение может занять меньше одного листа бумаги.
Конкретно поставленные цели редко нуждаются в большом количестве слов.
Метод шестой: регулярная оценка работы
Оценка работы позволяет старшим управленцам точнее оценить выполнение функций организации, работу менеджеров и результаты, которых те достигли, а также поставить новые цели. Этот метод предоставляет возможность проанализировать сильные и слабые стороны организации и выработать план по повышению эффективности. Как и рабочее соглашение, оценка является базовым элементом для формирования чувства ответственности в коллективе.
Когда я был президентом Verizon Wireless регулярные оценки деятельности проводились каждые три месяца во всех из четырех наших округов. Округ, управляемый своим президентом, состоял из пяти-шести районов, в которых были свои руководители. Например, Северо-восточный округ состоял из Новой Англии, Нью-Йорка, Филадельфии / Зоны трех штатов, Вашингтона / Балтимора и северной части штата Нью-Йорк.
Округи функционировали на манер отдельных компаний, однако поддерживали связь с головным офисом, осуществлявшим надзор и предлагавшим стратегию. В каждом округе были свои финансовые, юридические, маркетинговые структуры, службы персонала, отделы по работе с клиентами и т. д.
Вот типичная схема обзора операций в округе:
• детальные презентации финансовых прогнозов и результатов округа;
• маркетинговые стратегии, включающие рекламу, планирование цен и конкурентный анализ;
• статистика работы организации, планирование расходов и результатов;
• стратегия и результаты работы колл-центра;
• наем, увольнение, обучение, повышение сотрудников в должности.
Помимо этого, руководитель каждого из районов предоставлял детальные результаты, прогнозы
Приблизительно 20–25 человек участвовали в обзорах деятельности округов, и все, кто подчинялся мне напрямую, обязательно присутствовали на каждом таком мероприятии. Места, где проводились обзоры, менялись – обычно это были региональные офисы или колл-центры. Но мы никогда не проводили их в головном офисе. Устраивая обзоры в офисах поменьше, мы давали сотрудникам понять, что они важны для нас и их работа играет серьезную роль в достижении целей нашей компании.
Обзоры организовывались для того, чтобы напоминать менеджерам об ответственности за результаты работы и достижение целей. При появлении проблемы (а это часто бывало) такие мероприятия предоставляли возможность немедленно приступить к ее решению или определяли области для дальнейшего анализа и доработки. Главной их задачей было заставить менеджеров, делавших презентации, проанализировать свои результаты, понять, где им чего-то недостает, и составить план по исправлению ошибок. Обзоры также предоставляли возможность сотрудникам из разных округов делиться эффективными методами решения тех или иных задач. Значимость и серьезность этих встреч подчеркивались присутствием на них всех топ-менеджеров компании. Подчиненные также получали возможность увидеть, что руководители компании разделяют ответственность за совместную работу и за помощь региональным менеджерам в достижении целей. Стоит отметить, что когда руководство собиралось, чтобы обсудить задачи, стоящие перед рядовыми сотрудниками, это позволяло формировать в нашей компании культуру ответственности и коллективной работы.
Кроме того, командировки в региональные офисы и колл-центры давали возможность устраивать по окончании обзора встречи с участием большого числа сотрудников. Это отличный способ обсудить всё, что было выявлено в ходе предшествовавшего мероприятия, и сделать выводы о работе компании в течение года. В ходе каждой такой встречи сотрудники могли задать вопрос мне или любому из топ-менеджеров.
Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника
В учебниках по менеджменту очень много пишут о том, как подготовиться к оценке деятельности сотрудника. Немало компаний обучают менеджеров искусству выставления оценок и проведения соответствующих собеседований. Несмотря на это, для многих управленцев оценка деятельности – один из самых неэффективных инструментов.
Почему?
Потому что зачастую менеджеры считают, будто оценка деятельности – просто бюрократическая процедура, которая проводится по требованию службы персонала, и всё, что для нее нужно, – это заполнить специальную форму на каждого из подчиненных.
Но как организация может ждать от сотрудников ответственного поведения, если для оценки их деятельности прилагается минимум усилий?
Я считаю, что оценка – эффективный инструмент, позволяющий менеджерам закрепить уровень ответственности сотрудника и помочь ему достичь лучших результатов. В моем понимании это способ структурированно донести до подчиненного, что вы как менеджер думаете о его работе и о том, что можно сделать для улучшения ее качества. Оценка деятельности представляет собой документ максимум из трех четких и лаконичных параграфов (согласно нашей концепции «Будь проще»):
1) задачи, выполненные сотрудником;
2) цели, которых сотрудник не добился;
3) рекомендации менеджера касательно того, что стоит сделать сотруднику, чтобы улучшить свои показатели.
Заполнить документ должен менеджер. Я говорю об этом, потому что знаю случаи, когда руководители просили сотрудников выставить себе оценки самостоятельно, затем исправляли там пару слов и считали, что выполнили «обязанность». Несомненно, менеджеры, позволяющие себе подобное, не только неэффективны, но и ленивы!