Менеджмент: учебный курс
Шрифт:
Трудно назвать все требования, предъявляемые к решению. Перечень таких требований не может не зависеть от конкретного содержания решения, его направленности.
К основным, наиболее важным, характерным для большинства решений требованиям относятся осуществимость, результативность, своевременность и экономическая эффективность.
Осуществимость (реалистичность). Это первое важное требование к решениям означает, что решение должно быть реально осуществимым. Реализация любого решения всегда связана с затратами ресурсов – материальных, трудовых, финансовых. Обосновать реалистичность решения – значит доказать, что организация располагает достаточными для его реализации ресурсами. Следовательно, в ходе подготовки решения необходимо точно определить ожидаемую величину затрат конкретных видов ресурсов и указать источники их покрытия. Крайне важно учитывать и такой ресурс, как время, которым располагают исполнители, реализующие решение.
Обоснованием реальности выполнения решения в определенные сроки может быть только соответствующий план. Процесс реализации
Под результативностью подразумевается, что реализация принимаемого решения обеспечивает гарантированное достижение желаемого (требуемого) результата. Такой результат часто называют целевым эффектом, в связи с чем результативность решения правомерно назвать эффективностью. Результативность решения надо доказать расчетами.
Важность и справедливость этого требования столь очевидны, что нет нужды их доказывать.
На практике встречаются несвоевременные решения – запоздалые или преждевременные. Запоздалое решение может быть теоретически хорошим, продуманным, взвешенным, но пока оно готовилось, изменились обстоятельства, потеряла остроту решаемая проблема или сложились такие условия, что решение стало невыполнимым. Преждевременным является решение, исходящее из предпосылок, которые еще не появились. Иногда оно связано с реально существующими проблемами, но далеко не с первоочередными. С реализацией такого решения можно повременить. Своевременность сродни актуальности. Есть решения, правильные по существу и в принципе реализуемые. Но они не актуальны, и в этом смысле их можно относить к преждевременным. Запоздалые решения – это те, которые перестали быть актуальными.
Своевременным считается такое решение, которое в данный момент является для организации актуальным, жизненно важным, которое направлено на решение самых острых проблем в жизни организации.
Экономическая эффективность как требование к управленческому решению рассматривается в последнюю очередь, потому что необходимо вначале убедиться, что решение реально осуществимо, своевременно и может дать ожидаемый результат. В противном случае бессмысленно оценивать и обосновывать экономическую эффективность (хотя она рассматривается последней, по значению ее считают первой). Показатель экономической эффективности в большинстве случаев является решающим фактором при принятии решения.
Для качественной оценки решений используются показатели экономической эффективности. Они делятся на частные и общие. Частные показатели характеризуют эффективность решения с какой-либо одной стороны. Они могут говорить об эффективности использования материальных ресурсов или живого труда, об эффективности использования основного или оборотного капитала. Такие показатели широко используются для анализа, выявления резервов организации, но они непригодны для общей интегральной оценки какого-либо плана и решения. Для этой цели используются общие или интегральные показатели экономической эффективности (рентабельность производства, рентабельность продукции, выпуск продукции на один рубль затрат и другие).
Выбор по показателю экономической эффективности требует, как правило, применения так называемых показателей сравнительной экономической эффективности. К ним относятся коэффициент эффективности дополнительных капиталовложений, годовой экономический эффект при использовании одной альтернативы в сравнении с другой и некоторые другие.
5.4. Методология принятия управленческих решений
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:
• неформальные (эвристические);
• коллективные;
• количественные.
Неформальные методы основаны на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество метода заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток – данный метод базируется, как правило, на интуиции, отчего возникает довольно высокая вероятность ошибок.
На рис. 5.1 приведена классификация методов выявления альтернатив.
При генерировании альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. К коллективным методам относится метод мозгового штурма (при дословном переводе англ. выражение «brainstorming» означает «мозгами атаковать проблему». Этот
При мозговом штурме мы имеем дело с неограниченной дискуссией, которая проводится преимущественно в группах по 5–15 участников. Возможен также мозговой штурм в одиночестве. Чем больше разница между участниками, тем плодотворнее результат.
Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.
Метод Дельфи – многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования проходит без аргументации, т. е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скоординированное наиболее оптимальное решение.
Выбор альтернатив осуществляется в условиях определенности, риска и неопределенности. Для принятия управленческих решений необходимо знание этих условий, т. е. сущности явлений, оказывающих влияние на разработку и принятие управляющих решений. Методы выбора альтернатив представлены на рис. 5.4.Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений, когда лицо, принимающее решение (ЛПР), заранее может определить результат (исход) каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических, краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т. е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решения.
Условия риска характеризуются таким состоянием знания о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.
Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды (знания о сущности явлений), когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов, и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда принятия решения зависит также и от степени динамики, подвижности среды, т. е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Изменение условий может происходить как вследствие развития организации, т. е. приобретения ею возможности решать новые проблемы, способности к обновлению, так и под влиянием внешних по отношению к организации факторов, которые не могут регулироваться организацией.
Кроме того, условия принятия решения зависят от количества факторов, на которые организация обязана реагировать, т. е. от сложности среды принятия решения. Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности, а также увидеть сильные и слабые стороны организации, т. е. проводить SWOT-анализ.
Одним из важных моментов анализа условий неопределенности является возможность прогнозирования изменений факторов внешней среды, влияющих на выбор решения. Сложность данной проблемы заключается в том, что решения основываются на информации прошлых периодов и направлены в будущее организации. Прогнозирование изменения состояния факторов внешней среды позволит свести условия неопределенности к условиям риска и даже к условиям определенности. Для этого используют модели изменения факторов внешней среды и объектов управления. Основными методами прогнозирования являются известные методы количественных ассоциативных оценок (построение статистических прогнозов на основе временных рядов, корреляционного и регрессионного анализов и др.).
Прогнозирование на основе анализа временных рядов использует методы экспоненциального сглаживания, экспоненциального сглаживания с учетом линейного тренда, экспоненциального сглаживания с учетом сезонной аддитивной компоненты.
Экспоненциальное сглаживание данных временного ряда основано на следующей зависимости: