Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Шрифт:
Чтобы избежать этого, в конце каждого дня садитесь за стол и излагайте на бумаге три главных вещи, которые узнали за день. При этом можно набросать и несколько схем – аккуратность их оформления в данном случае роли не играет. Если новое знание не поддается схематизации (хотя консультанты McKinsey стараются все представлять в виде схем), то просто составьте перечень тезисов. Эти записи храните там, где они не потеряются, и не кладите их в папку с другими документами. Позднее, занявшись анализом, вы легко сможете вернуться к этим заметкам и еще раз продумать, чем они могут помочь в поиске решения.
Разумеется, этот небольшой вспомогательный прием не стоит доводить до крайности.
Лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол
Нельзя объять необъятное, поэтому даже не пытайтесь это сделать. Просто старайтесь хорошо выполнять свою работу: гораздо лучше давать хороший пас другим игрокам, чем сразу бить по воротам и промахиваться в девяти случаях из десяти.
Вскоре после того, как я пришел на работу в McKinsey, руководство нью-йоркского офиса компании организовало коллективный выезд на отдых. В самый разгар этого отдыха нам пришлось прервать напряженные занятия гольфом, пейнтболом и дегустацией вин, чтобы прослушать лекцию (увы, от работы не спрятаться даже в выходные!). Лектором был президент крупной компании-производителя электроники, клиент Фирмы и бывший ее сотрудник. Главная мысль лекции была такой: «Старайтесь не забить гол, а дать грамотный пас. Не надо пытаться выполнить работу всей команды в одиночку».
Для меня это было неожиданностью, ведь консультанты McKinsey только и делали, что оттачивали умение забивать голы в одиночку. Все они – люди с блестящим образованием и достижениями во многих областях, которым уже на этапе найма на работу пришлось производить впечатление на множество наблюдательных и недоверчивых консультантов McKinsey. Требование «умерить пыл» показалось мне странным и даже неуместным.
Лишь по прошествии нескольких лет я осознал смысл слов этого человека. Он был совершенно прав по трем причинам:
• Невозможно все делать самому постоянно.
• Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования.
• Если вы окажетесь не на высоте этих требований, то вернуть доверие окружающих будет очень сложно.
Невозможно все делать самому постоянно. Проблемы в бизнесе бывают на редкость многоплановыми – особенно это касается проблем, решения которых ищут консультанты McKinsey. Если другие члены команды не будут ощущать вашу поддержку, то ценные ресурсы пропадут зря. Этот принцип верен в отношении как опытных руководителей, так и молодых сотрудников, на университетских дипломах которых еще не просохли чернила. Мало кто имеет достаточно интеллектуальных сил, чтобы решать проблемы в одиночку.
Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования. Предположим, вы совершили нечеловеческое усилие, превзошли самого себя и сделали всю работу в одиночку. Вы забили гол без помощи команды. Мои поздравления: теперь ваш начальник или акционеры начнут требовать демонстрации таких способностей всякий раз, когда вы выходите на поле.
Если вы окажетесь не на высоте этих требований, вернуть доверие окружающих будет очень сложно. Как говорят в McKinsey, ты талантлив настолько, насколько
То же самое происходит на рынке ценных бумаг. У компании, сообщающей о ежегодном 20-процентном росте прибыли акции стремительно дорожают. Однако стоит прибыли упасть хотя бы на цент в одном из кварталов, и ситуация резко меняется. Биржевики в испуге начинают избавляться от акций, и цена их стремительно падает. Даже если прибыль компании продолжит устойчиво расти, может понадобиться несколько лет, прежде чем инвесторы вновь захотят покупать ее акции.
В детстве у меня была настольная игра в бейсбол. Игравший мог составлять свою команду из фигурок тогдашних звезд бейсбола, а также из великих бейсболистов прошлого. Каждая фигурка стояла на кружке картона, разбитого на сектора с цифрами, обозначавшими результаты спортивной карьеры этого игрока: столько-то одиночных передач, двойных передач, пробежек и аутов. От величины этих цифр зависел и размер сектора. Игра происходила так: на этот картонный кружок ставился волчок со стрелкой, который раскручивался, и на какое действие указывала стрелка, то и выполнял соответствующий игрок. Из этой игры я хорошо помню, что мастера пробежек одновременно имели и больше всего аутов.
Разумеется, можно сколько угодно говорить о необходимости бить целенаправленно, а если промахиваться, то промахиваться красиво. Большое число аутов не помешают игроку, который быстро набирает очки. Однако в мире большого бизнеса гораздо выгоднее делать передачи и давать пас, чем забивать голы в одиночку.
Занимаясь частями, не забывайте о целом
Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? Является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»
В поисках решения проблемы очень легко потерять из виду главную цель. Если это случится, то вы начнете блуждать по болоту, которое будет засасывать вас все сильнее и сильнее. За первым анализом следует второй, из него логично вытекает третий – новые данные продолжают поступать, для их обработки необходимы новые и новые анализы, на которые уйдут новые дни (и ночи). Как только вы почувствовали, что вас начало засасывать в трясину, посмотрите на вашу работу со стороны и вспомните, какова была исходная цель. Восстановите общую картину, т. е. набор компонентов исходной гипотезы. Насколько то, чем вы занимаетесь, соответствует этой общей картине? Как бы ни было интересно выполнить тот или иной анализ, он будет напрасной тратой времени и сил, если не приблизит к решению.
Держите в голове список приоритетов и помните, что рабочий день не резиновый. Нет ничего более обескураживающего, чем оглядываться назад и понимать, что за весь день (или неделю) вы не сделали ничего, что приблизило бы к решению стоящей перед вами проблемы.
Вот что говорит по этому поводу один из бывших менеджеров McKinsey: «Самая ценная вещь, которую я узнал в Фирме, – это необходимость периодически восстанавливать общую картину происходящего, т. е. мысленно делать шаг в сторону, вспоминать исходные цели и решать, насколько имеет смысл то, чем я в данный момент занят».