Мои годы в General Motors
Шрифт:
Один лишь факт, что Дюпон стал во главе предприятия, изменил психологическое восприятие всей ситуации.
Лично я воспринял свое избрание на пост президента корпорации как огромную ответственность и возможность, которые выпадают на долю немногих. Я решил для себя, что для дела готов принести любую личную жертву и что применю всю свою энергию, опыт и знания для успеха корпорации. С этого момента я посвящал очень много – возможно, даже слишком много – своего времени General Motors. Назначение президентом немного изменило круг моих обязанностях по сравнению с теми, которые я выполнял на должности вице-президента по производству. Работа шла без сучка и задоринки. Моему назначению благоприятствовало то, что многие из моих
Но Пьеру С. Дюпону надо отдать должное за сам факт выживания General Motors и за создание фундамента для дальнейшего развития компании.
Глава 7
Координация и комитеты
Осенью 1923 года в корпорации царило воодушевление, вызванное тем, что впервые годовые в отрасли продажи автомобилей и грузовиков достигли 4 млн, и возникло огромное желание переосмыслить организационные проблемы, проявившиеся в процессе работы над двигателем с «медным охлаждением». Эта работа оказала огромное влияние на General Motors. Вместе с тем мощный спрос на автомобили предъявлял свои требования. Определенно наступило время собраться и посмотреть в лицо экономическому буму 1920-х годов, а «собраться» означало обеспечить координацию.
Задача координации подразумевает выработку практических средств согласования различных управленческих функций. Мы пользовались принципами организации, изложенными в документе «Оценка организации», который создали в 1919–1920 годах. Теперь требовалось координировать самые разные отделы корпорации, такие как главный офис, отдел исследований и децентрализованные подразделения. Подразделения General Motors представляли собой самодостаточные единицы, объединявшие под одной крышей проектирование, производство и сбыт – то, что приносит прибыль. Работа сотрудников корпорации в каждом из этих подразделений выходит за границы подразделений. Например, проектирование в головном офисе может быть связано с проектными работами в одном или всех отдельных производственных подразделениях. Связь между головным офисом и линейными подразделениями критически важна – это мы поняли на собственном горьком опыте. Опыт с автомобилем с «медным охлаждением» показал, какой парализующий эффект может вызывать такая связь, если она становится источником конфликта.
В широком смысле проблемы с координацией и децентрализацией начались с «головы» корпорации, и теперь за это отвечал я. Я начал решать эту задачу уже в первый период работы новой администрации. В своих отчетах о ситуации в корпорации, написанных в конце 1921 года, я поднял вопрос децентрализации в отношении работы высшего руководства и первым делом сформулировал следующее заявление о принципах:
«…Я подхожу к вопросу [организации] с глубокой верой в возможность децентрализации организации. После года работы я по-прежнему твердо верю, что только децентрализованная организация позволит раскрыть наилучшие качества сотрудников, что даст возможность корпорации решать большие задачи. Но есть определенные вещи, не связанные с децентрализацией организации, которые надо признать, и я их ценю больше, чем прежде…»
Перед лицом необходимости выхода из чрезвычайной ситуации в 1921 году я сказал, что главные вопросы стоят перед самим исполнительным комитетом, высшим органом в организационной структуре. Вот эти вопросы: роль исполнительного комитета как группы, определяющей политику, представительство со стороны производства и необходимость властных полномочий в лице президента. Я написал:
«а) Исполнительный комитет [должен] больше соответствовать принципам, которые следует сформулировать для него [производственной организации], надлежащим образом доработать и вдумчиво внедрить, а не оставаться в текущей форме – руководства группой».
Сказанное следует пояснить. Меня обвиняли в том, что я «человек комитета», и в определенном смысле я им был. Но я никогда не верил, что сама по себе группа может чем-либо управлять. Группа может вырабатывать политику,
Следующее мое замечание касалось не столько недостатка опыта в автомобильных делах, сколько необходимости интеграции высшего исполнительного комитета и производственной организации:
«б) В исполнительном комитете недостаточно представлено производство. Это следует исправить за счет расширения состава комитета, и я предлагаю дополнительно ввести в него господ Мотта, Маклафлина и Бассетта. Исполнительный комитет должен собираться не чаще раза в две недели или даже раз в месяц».
Далее я предложил, что у президента должно быть не меньше власти, а больше. Это не так удивительно, как кажется на первый взгляд, потому что основной принцип в том, что управлять должен человек, а не группа. Фактически общее управление производством свалилось на меня, когда я работал в должности вице-президента по производству. И у нас было неоднозначное распределение властных полномочий. Я написал следующее:
«в) Кто бы ни возглавлял производство, у этого человека должна быть реальная власть, которую он сможет применить в случае крайней необходимости. Наверное, лучше всего, если бы президент корпорации мог полностью отвечать за производство. Если это невозможно, то нужен кто-то, кто будет отвечать за развитие адекватной организации, обеспечивающей связь производства и исполнительного комитета».
После этого я привел примеры различий между политикой и администрированием. Я сказал, что общая ценовая политика должна оставаться прерогативой исполнительного комитета. Ведь мы не хотим, чтобы в результате определения ценовых категорий в рамках подразделений автомобили Cadillac попали в ценовую категорию Chevrolet.
Что касается того, что должен предпринять исполнительный комитет относительно характера и качества продукции, я написал следующее:
«Вряд ли уместно исполнительному комитету одобрять спецификации или даже основные характеристики рассматриваемой продукции – разве что это особый случай, например, освоение новой области или возможность внутренней конкуренции с уже существующими рентабельными линейками продуктов. Исполнительный комитет должен руководствоваться политикой и в целом регулировать качество продуктов в подразделениях так, чтобы получить благоприятное распределение продуктов по категориям и исключить ненужные противоречия между подразделениями. Следует тщательно продумать и точно сформулировать политику, которая позволит довести до каждого подразделения полную картину необходимого уровня качества продуктов. Все масштабные изменения должны быть представлены на исполнительный комитет для одобрения. Исполнительному комитету не нужно вникать в технические подробности – следует полагаться на мнение компетентного сотрудника или органа в производственной организации.
В целом деятельность исполнительного комитета должна состоять в определении политик и их изложении в четкой и исчерпывающей форме, чтобы их можно было использовать в качестве основы для официального принятия мер…»
Я не помню, выразил ли Дюпон как-то свое отношение к этим предложениям. Я думаю, что он был согласен, потому что мы вместе воплощали эти предложения в жизнь. В 1922 году с его подачи в исполнительный комитет избрали Мотта и Фреда Дж. Фишера – оба отлично разбирались в производстве. А позже, в 1924 году, в мою бытность председателем совета директоров, он поспособствовал вводу в состав комитета Бассетта, Брауна, Пратта, Чарльза Ф. Фишера и Лоуренса П. Фишера – всего в комитете стало десять членов: семь разбирались в производстве, два – в финансах, десятым был сам Дюпон. Таким образом исполнительный комитет приобрел отчетливую производственную окраску, которая, так или иначе, с того времени оставалась неизменной. В конечном итоге исполнительный комитет ограничился вопросами политики и оставил административную работу президенту.