Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы

Недавно мне пришлось иметь дело с неким господином Федоровым, руководителем небольшой частной фирмы. Ко мне он обратился, о чем с порога и заявил, как в «скорую помощь».

– Вот, – сказал этот руководитель, – дошел до ручки, если прибыл к вам. У всех дела идут как дела, а у меня как беда. Если у нас кризис (это слово он произносил через первое «ы»), так работник бежать от хозяина не должен! А у меня – все равно бегут!

И он объяснил, что сначала кризису даже порадовался, потому

что – по законам политэкономического жанра – в кризис работу найти сложно, а он никого специально увольнять не собирался, то есть его коллектив мог пережить этот черный отрезок времени без сокращений. Но – вот ведь незадача! – его работники и в кризисной ситуации предпочитали синице в руках (то есть работе на Федорова) журавля в небе (то есть биржу труда).

– Нет в мире справедливости, – сделал он вывод и пришел ко мне. – Выясняйте, в чем дело, вы ведь психолог.

Так мне пришлось разбираться с «неправильным» коллективом господина Федорова, где текучесть кадров никак не изменилась даже в период кризиса.

– Прежде, – поделился он со мной, – до кризиса то есть, я считал, что у меня просто условия труда не самые лучшие. Но теперь стал сомневаться. У других ведь они еще хуже. Но тогда бы, по логике вещей, от меня бежать никак не должны, если работы людям и так не хватает. Но что кризис, что не кризис, как было все, так оно и осталось. Не приживаются у меня работники.

– Всякий труд, – стала я объяснять, – требует мотивации…

– Вот-вот, – согласился он устало, – в каждом приказе так и пишу, что всякой чушью мотивируют нежелание работать, а толку как не было, так и нет.

Услышав столь оригинальную трактовку понятия «мотивация», я растерялась. Вот ведь, подумала, на первый взгляд, вполне цивилизованный руководитель. И одет как положено, и кое-как в кризис на плаву держится, и даже какое-то высшее учебное заведение закончил, пусть заочно, а на самом-то деле…

На самом-то деле господин Федоров оказался в вопросах управления полным невеждой. Точнее, он понимал, как организовать производство, но совершенно не мог взять в толк, что делать с людьми, в этом производстве занятыми. Для него работник мало чем отличался от механизма. А когда на машину и человека руководитель смотрит одинаково, то от человека он начинает требовать точно того же, чего и от машины, – «чтобы работало». Если же человек вдруг работать никак не хочет, то, наверное, механизм испортился. Я как психолог и должна была этот механизм починить.

– Видите ли, в чем дело, – начала я объяснять, – под мотивацией понимают заинтересованность человека в его труде.

– А я разве не заинтересовываю?! – рассердился даже мой посетитель. – Везде сокращают, а я не сокращаю! Как было у меня двадцать пять штатных единиц, так и есть двадцать пять. Только они сами самосокращаются, – добавил с отчаянием, – потрудятся два месяца и пишут по собственному желанию. Приходите, посмотрите, сделайте так, чтобы не сокращались.

Положение в фирме господина Федорова оказалось ужасающим. Нет-нет, он честно выплачивал своим «единицам» заработную плату, пусть и невысокую, он даже не стал «урезать» эту зарплату с началом кризиса. Но работники этого «жеста доброй воли» никак не оценили: они все равно бежали. Условия труда были тоже не самыми плохими из тех, что приходилось мне видеть. Но первое, что бросилось мне в глаза, – неулыбчивые лица работников. Сразу и навсегда создавалось впечатление, что трудится этот коллектив без всякого интереса, даже – будем честными – с полным отвращением к своему труду. Мне предстояло разобраться, каким же образом руководителю удалось создать столь безрадостную картину.

Поработав с господином Федоровым, я поняла: в сложностях с текучестью кадров в условиях кризиса виноват сам хозяин.

Поняла я и другое: необходимо срочно писать книгу и объяснять руководителям малого бизнеса, что такое мотивация труда, зачем она нужна, как ее правильно применять и что от этого выиграет частный бизнес.

Так что если в вашей фирме дела идут не слишком хорошо и ваши работники тоже предпочитают найти другого работодателя, то прежде чем грешить на неблагодарную человеческую природу, прочтите эту книгу.

Мотивация – это не завуалированное ругательство в приказе, объясняющее нежелание наемного работника выполнять условия трудового договора, это, прежде всего, заинтересованность человека в исполнении своих обязательств по договору. И для того, чтобы человек захотел работать, его труд руководителю нужно каким-то образом мотивировать, то есть, проще, – сделать не бесцельным. Нет заинтересованности – не заставите вы человека трудиться, он ведь не машина, бессмысленного труда не любит.

Иногда заинтересовать работника просто, иногда сложно, но тем не менее – необходимо. Потому что, если не мотивировать его труд, работник начнет сам искать мотивацию, чтобы продолжать трудиться, и если для себя он мотивации не найдет, то предпочтет от вас уйти.

Помнится, еще в советские времена, когда я была школьницей, наш класс оказался на практике на мелком предприятии. Данный цех занимался изготовлением коробок. Ничего сложного: берешь заготовку и складываешь из нее коробку. Сложил нужное количество коробок – выполнил дневную норму. Сначала мы учились эти коробки складывать, потом учились складывать их в нужном темпе, потом стали выполнять норму. И все бы шло, как положено, если бы одна наша одноклассница не заглянула на задний двор этого предприятия. И увидела она там такую сцену: посреди двора была целая груда готовых коробок, которые безжалостно сминал бульдозер. Девочка спросила у бульдозериста, зачем он наши коробки давит, и получила замечательный ответ, что они ненужные. Это она нам рассказала шепотом и расширяя глазищи. Мы стали срочно искать нашего мастера и приперли того к стенке расспросами.

– Зачем мы, – возмутились, – делаем коробки, которые потом бульдозер уничтожает?

– Так мы же, – удивился мастер, – вам и норму невысокую зарядили, и даже деньги платим, пусть небольшие, чего вам еще?

– Почему наши коробки под бульдозер? – плакали мы.

– Потому что другой размер теперь пошел, – говорил мастер.

– Так дайте нам другие заготовки, и будем делать нужного размера! – кричали мы.

– Нет других пока еще, – отбивался мастер, – делайте из старых.

– Не хотим, чтобы их под бульдозер! – не соглашались мы.

Мастер не знал, что сказать, он позвал директора. Директор тоже не знал, что сказать. Он распорядился отметить нам школьную практику, заплатить за неделю вперед (столько должна была еще продолжаться эта практика) из расчета выполненной нормы и отправил всех на каникулы. Он отлично понимал, что детей невозможно заставить выполнять бессмысленную работу, то есть понимал всю правду необходимой мотивированности любого труда. Только вот другой работы для школьников у него не было.

<