Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
Шрифт:
1) предлагать как можно больше идей;
2) не критиковать;
3) высказывать дикие и абсурдные идеи;
4) комбинировать и улучшать идеи друг друга.
Осборн полагал, что, выполняя эти правила, творческие команды смогут радикально повысить свою производительность по сравнению со стандартной практикой собраний с целью «накидать идей». Оказалось, он был прав. Исследования подтвердили, что правильно организованный мозговой штурм, особенно если им компетентно управлять, дает больше идей, чем свободное сотрудничество, и эти идеи — более высокого качества [114]. Мозговой штурм работает, но не в отдельно взятом виде.
Даже Осборн признавал, что собрать людей в комнате и просто заняться мозговым штурмом — недостаточно для рождения по-настоящему творческих идей. Для этого, считал он, необходимо потратить время на три вещи — факты, идеи и решения [115].
Кроме того, во время мозгового штурма многие уверены, что идеи появляются в законченной форме — а не как строительный материал для новых идей. «Многие люди рассматривают мозговой штурм как процесс добавления — дескать, мы присоединяем новые идеи к существующим, — объясняет Сойер. — Но сила группового взаимодействия не в этом. Она рождается из синергии и представляет собой большее, чем сумма слагаемых. Обычно креативные компании дают членам группы задание составить список своих идей до мозгового штурма. Но силу группы можно использовать, только во время обмена идеями, чтобы они сталкивались друг с другом и сливались в удивительных новых сочетаниях, которые не пришли бы в голову одному человеку». По мере того как идеи комбинируются и трансформируются, их общее число обычно увеличивается, но новые, как правило, несравненно качественнее предыдущих. Этот процесс Сойер описывает в шестой стадии, на которой идеи комбинируют неожиданным способом.
Суть креативности — не только в создании идей. Именно поэтому так важна последняя стадия Сойера — конкретизация. «Я думаю, что большинство людей не осознает, как важно конкретизировать идеи, — говорит Сойер. — Идеи не появляются в голове полностью сформированными. Сначала это отдаленный проблеск, с которым вы работаете дальше. Потом, в процессе работы, вы замечаете что-то новое и можете пойти в другом направлении. В итоге возникает ощущение импровизации — когда создатель взаимодействует с неким внешним представлением своих мыслей». Импровизация позволяет комбинировать имеющиеся идеи и приводит к новым, которые, возможно, окажутся лучше. Для команд, которые стараются получить высококачественный конечный результат, этот шаг очень важен.
Сойер считает, что помнить правила мозгового штурма или, если на то пошло, любой другой техники не так важно. Важно, чтобы все восемь стадий получили признание и учитывались в работе. Чтобы подчеркнуть это, Сойер даже избегает называть этот процесс последовательностью стадий. «Я считаю их прежде всего видами деятельности, занятиями, а не стадиями как таковыми, — говорит ученый. — Они меняются местами. Вы проходите через все сразу. Используете их в разное время дня. Они примерно укладываются в хронологическую последовательность, но часто этого не происходит». Как известно любому человеку или группе людей с выраженной креативностью, творческий процесс никогда не бывает абсолютно линейным. Сойер приводит в качестве примера последнюю стадию — конкретизацию. «Я говорю, что это финальная стадия, но на самом деле она явно присутствует с самого начала. Идеи нужно формулировать сразу — это вызовет новые задумки и изменит ваш взгляд на проблему». По мнению Сойера, подтвержденному многочисленными исследованиями, конкретизация идеи должна происходить на каждой стадии, и тогда результат будет непрерывно улучшаться. Более того, именно это делает обычный мозговой штурм столь эффективным. Он дает возможность конкретизировать, а затем и трансформировать идеи.
Элементы отдельных стадий Сойера можно заметить в истории Джима Коха и Samuel Adams Boston. Хотя Кох не проводил мозговой штурм, чтобы найти идею своего пива, тщательные исследования и знание рынка позволили ему правильно оценить семейный рецепт и понять, как позиционировать его для публики. Мыслительный процесс Коха во многом следовал восьми стадиям Сойера. Поскольку он родился в семье пивоваров, он мог глубоко увидеть проблему и обладал нужными знаниями. После судьбоносного похода в бар идея конкуренции с импортным пивом и стала озарением после инкубации. Продвигаясь от идеи к итоговому продукту, Кох должен был проанализировать свою задумку и воплотить ее с помощью тестирования и в конечном итоге запуска. Если бы мозговой штурм состоялся, вряд ли всплыла бы идея Samuel Adams и стратегия
История Джима Коха и Samuel Adams не уникальна. Если взять опыт самых креативных фирм в мире, легко увидеть, что они пошли дальше простого мозгового штурма и в отдельных случаях разработали собственные крупномасштабные процессы для бесперебойного производства новых и полезных идей. Эти процессы включают разные виды деятельности и приемы, как и восемь стадий Сойера, что гарантирует непрерывный творческий процесс. Рассмотрим одну такую компанию с простым названием IDEO, у которой, кажется, не иссякают прекрасные идеи.
Проходя по коридорам офиса дизайнерской фирмы IDEO в Пало-Альто, трудно представить, что это влиятельная консалтинговая фирма, которая работает с клиентами из списка Fortune 500. Это вовсе не многооконный офис с отгороженными рабочими местами, как заведено у успешных фирм такого рода. В помещениях все разбросано, словно в них только что провели мозговой штурм. С потолка свисают велосипеды. Столы выглядят беспорядочно. Из одной стены даже торчит самолетное крыло. Трудно вообразить, как компания может функционировать в настолько хаотичной обстановке. Однако IDEO — дизайнерская фирма с таким неизменным успехом, что подобных мало найдется в мире, и этот успех привел к тому, что все компании — от старой гвардии из списка Fortune 500 до смелых новых стартапов — стали обращаться к ней за помощью в поисках более творческих решений. Всего-то за два с лишним десятилетия IDEO создала больше четырех тысяч разработок для почти тысячи разных клиентов в более чем пятидесяти отраслях — и это было что угодно, от медицинского оборудования до дозаторов для зубной пасты. Она получила больше международных наград за мастерство в области дизайна, чем любая другая фирма [116]. Журнал Fast Company назвал ее «самой прославленной дизайнерской фирмой» и одновременно включил в список 25 наиболее инновационных компаний. Она даже оказалась вверху составленного журналом Fortune списка желанных мест работы для выпускников программ МВА — поразительный результат для фирмы, которая начала свою работу в съемном помещении над магазином одежды.
В целом IDEO обязана своим успехом процессу, который в компании называют «дизайн-мышлением» [117]. Этот метод включает пять шагов: понять ситуацию на рынке, понаблюдать, визуализировать, оценить и улучшить — и наконец воплотить. «Дизайн-мышление — это подход к инновациям, ориентированный на человека. Он основан на инструментах дизайнеров и используется, чтобы интегрировать потребности людей, технологические возможности и требования делового успеха», — говорит Тим Браун, нынешний генеральный директор компании [118]. Сначала IDEO использовала этот метод, чтобы создавать материальные продукты, такие как компьютерная мышь, карманный компьютер и дозатор для выдавливания зубной пасты. Но по мере того как метод дизайн-мышления прижился и стал устойчивым источником инновационных разработок, компания начала немного заниматься дизайном не только предметов, но даже пользовательского опыта — например, изменила порядок сдачи крови в Американском Красном Кресте [119].
Прежде чем высказывать идеи, дизайнеры тратят значительную часть отведенного времени на исследования. Они изучают продукты, существующие на рынке. Они исследуют организацию клиента и ее клиентскую базу. Они углубляются в технологии — те, которые используются сейчас и которые теоретически могут оказаться полезными. Они даже составляют списки возможных ограничений, хотя на деле этих ограничений может и не оказаться.
Но и когда первоначальные исследования завершены, собираться вместе и приступать к списку идей все еще рано. Вместо этого команда выходит «в поле» и наблюдает за реальными людьми, использующими как продукцию, существующую на рынке, так и первые грубые прототипы новых разработок. Они отмечают, что получается легко, что вызывает трудности, нравится и не нравится пользователям. Они изучают, какие потребности удовлетворяются, а какие нет, и даже не создает ли сам товар новых потребностей. Этот акцент на наблюдения выражен так сильно, что в штате IDEO есть дипломированные этнографы, которые помогают изучать взаимодействие людей с имеющимися товарами и услугами.