Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
Шрифт:
Влияние тесного сотрудничества на креативность команды Pixar заметно не только по их фильмам — это видно повсюду в их штаб-квартире. На территории кампуса там и сям встречаются увеличенные изображения героев, включая знакового персонажа — лампу по имени Люксо-младший, которая появилась в одном из первых короткометражных анимационных фильмов. Она стоит прямо у входа в здание. Офисы часто выполнены в форме буквы U, чтобы в центре можно было собираться и вести незапланированные дискуссии — в меньших масштабах, чем в большом атриуме. Некоторые вообще не похожи на обычные офисы. Они напоминают игровые домики или гавайские хижины — тематическое оформление может быть разным. Возможно, самым творческим примером может послужить «Счастливая семерка» — «подпольный» бар, спрятанный за книжным шкафом в ничем не примечательном офисе аниматора. Он не входил в изначальный план Джобса и появился после того, как Эндрю Гордон случайно обнаружил служебную дверцу в задней стене кабинета, которая вела в
Все, от эксцентричных офисов до улыбающихся сотрудников, которые играют в настольный хоккей или пинг-понг, показывает, что сотрудникам Pixar нравится работать друг с другом и сотрудничать в рамках проектов любых масштабов — будь то анимационный фильм, который принесет множество наград, или коктейль-бар. Офис полон энергии — она чувствуется в разговорах по всему главному зданию, которое сегодня носит имя Стива Джобса в честь своего создателя. Сотрудники Pixar работают вместе и веселятся вместе. Проходя по кампусу, трудно представить, чтобы они конфликтовали между собой. Но это происходит. Для многих мультипликаторов Pixar конфликты и дебаты — часть распорядка дня. Возможно, это самое радостное место работы во всем мире, но во время дебатов гармоничным его не назовешь.
Художники, режиссеры и программисты в Pixar часто начинают рабочий день в маленьком кинозале прямо рядом с главным атриумом, где проектные команды собираются на ежедневные встречи, чтобы обсудить работу, проделанную накануне [125]. Людям в кинозале дается полное право критиковать и ставить под сомнение любые элементы кадра. Ничего не ускользает от анализа. Ни одна деталь не считается слишком незначительной, и никому не запрещают песочить коллег. Все, от угла освещения до времени звуковых эффектов, упоминается, обсуждается и критикуется. Команда спорит из-за деталей, изучая кадр за кадром, пока не сойдется на том, какие улучшения необходимо сделать. Сотрудники Pixar также собираются на ежеквартальные встречи, где получают отзывы на свою работу. «Они представляют свое детище коллегам, — объясняет президент Pixar Эд Кэтмалл, — и те разносят его на кусочки» [126]. Если учесть, что на секунду фильма приходится 24 кадра, процесс может быть утомительным. Но команды Pixar знают, что он абсолютно необходим, чтобы раз за разом выдавать качественные фильмы. Чем больше споров вызывает каждый кадр, тем выше итоговое качество фильма.
Pixar настолько ценит разногласия, что учитывает этот фактор при формировании команд. После успеха «В поисках Немо» руководители компании обеспокоились тем, что творческий процесс, возможно, стал слишком комфортным. Они пригласили режиссера Брэда Бёрда, который до этого работал с Warner Brothers над «Стальным гигантом» — традиционным мультфильмом, который завоевал признание критиков, но провалился в прокате. Лидеры Pixar хотели, чтобы первый проект Бёрда отличался от их традиционного стиля. Они решили использовать его появление, чтобы вызвать в компании конструктивные разногласия. «И тогда я попросил пригласить «белых ворон», — вспоминает Бёрд. — Я хотел собрать разочарованных — тех, кто предлагает работать по-другому, но чьи предложения остаются без внимания» [127]. Он сформировал команду недовольных для создания нового фильма, который, по мнению многих, нельзя было снять при имевшемся бюджете и тогдашних технологических ограничениях. «Белые вороны» Бёрда добавили немало разногласий в творческий процесс, но это оправдалось. «Суперсемейка» немедленно стала хитом, имела прекрасные кассовые сборы и добавила еще два «Оскара» в витрину с трофеями Pixar. «Мы дали «белым воронам» возможность доказать их теории и изменить кое-какие устоявшиеся методы, — говорит Бёрд. — Притом что минута этого фильма обошлась дешевле, чем минута предыдущего, «В поисках Немо», мы сделали картину, в которой было в три раза больше мест действия — и все, что трудно осуществить».
Если посмотреть на Pixar или любую другую творческую команду, легко подумать, что согласие и дружеская обстановка — залог их успеха. В этом плане утренние разносы и прием на работу «инакомыслящих» могут показаться парадоксом и разительным контрастом с открытой и расслабленной атмосферой главного атриума студии. Но во многих выдающихся креативных компаниях творческий процесс опирается на структурированный конфликт, а вовсе не на согласие.
Происхождение мифа о согласии трудно проследить, но большинство исследователей считают его популяризатором Алекса Осборна, создателя метода мозгового штурма. Как рассказывалось в главе 8, Осборн предъявлял к мозговому штурму гораздо более жесткие требования, чем те, к которым мы привыкли. В «Прикладном воображении» он дал указания для ведущих и конкретные правила, которые необходимо соблюдать, чтобы мозговой штурм принес максимум творческих идей [128]. Главным среди этих правил было воздержание от критики. Она, по мнению Осборна, наряду с конфликтами душит креативность, побуждая людей держать идеи при себе из страха осуждения.
Хотя это представление явно существовало до появления книги Осборна, после ее выхода погоня за согласием началась по-настоящему. Теоретики творчества массово пытались подтвердить справедливость этого принципа, проводя исследования и строя модели в поддержку гармонии и единства. Некоторые из них придерживались подходов, сходных с отказом от критики у Осборна. Другие полагали, что творческие идеи развиваются в глубинах мозга, и утверждали, что, когда мы становимся старше и умудреннее, более продвинутые мыслительные процессы начинают контролировать наши творческие идеи и уничтожать их перед лицом критики или в условиях конфликта. Эта теория, кажется, объясняет, почему дети, которых не сдерживает самоконтроль, кажутся креативными от природы. Однако по мере того как они растут и их действия подвергаются оценке, большинство теряет интерес к творческим занятиям. Значит, логично, что, если мы хотим вернуть себе творческие навыки из детства, надо создать такую среду, в которой акцент делается на гармонию, нет места осуждению и невозможны конфликты. Такая обстановка позволит людям перестать сдерживаться и включить творческий процесс, уподобившись ребенку. Однако все больше исследований поддерживает противоположное мнение. Вероятно, именно конфликт, оценка и противостояние, возникающие, когда идеи высказывают и оспаривают, позволяют командам сделать работу более творческой.
Возможно, самое известное исследование, подтверждающее, что конфликт стимулирует креативность, провела Шарлан Немет, преподаватель психологии из Калифорнийского университета в Беркли. Немет с коллегами хотела исследовать влияние конфликта на рождение творческих идей [129]. Они делили участников на три группы с разными условиями эксперимента — «минимум», «мозговой штурм» и «дебаты». Каждой давали задание высказать идеи в связи с одной и той же сложной задачей: как решить проблему с пробками в Области залива Сан-Франциско. От групп «минимум», не получивших больше никаких указаний, требовалось просто записать как можно больше идей. Группы «мозговой штурм» получили традиционные установки: генерировать как можно больше идей, ничего не критиковать, высказывать дикие и абсурдные мысли, комбинировать и улучшать идеи друг друга. Важнейшим было указание сдерживать любые негативные оценки — ни одну идею нельзя было критиковать или оспаривать. Группы «дебатов» должны были выполнять правила мозгового штурма с единственным исключением. Вместо того чтобы избегать оценок, им следовало спорить и критиковать идеи друг друга по мере их появления.
После подсчета результатов определились явные победители. Хотя команды, которые занимались мозговым штурмом, действительно предлагали больше идей, чем группы с минимальными условиями, впереди оказались «спорщики» — в среднем за один и тот же период времени они высказали на 25 % больше идей, чем остальные. Даже когда участники разошлись, влияние споров на порождение идей сохранилось. В интервью после исследования у испытуемых спрашивали, не появились ли у них новые мысли относительно решения проблем с пробками. И «спорщики» выдавали в среднем по семь дополнительных идей на человека, в то время как участники из двух других групп — одну-две.
Немет и ее команда сочли, что результаты могли быть случайностью или даже чисто американским феноменом. Чтобы исключить эти возможности, они повторили эксперимент в Париже с точно такими же методами и указаниями, только попросили испытуемых заняться транспортными проблемами в Париже, а не Сан-Франциско. Результаты оказались аналогичными. Группы, которые использовали конфликт в творческом процессе, неизменно оказывались производительнее, чем те, что фокусировались на согласии. Подводя итоги своего исследования, Немет ставит под вопрос целесообразность традиции подавлять споры: «Мы обнаружили, что они не только не мешают идеям, но скорее стимулируют их по сравнению со всеми остальными условиями» [130].
Конфликты и критика полезны не только для генерирования идей. Они даже могут оказаться полезны при работе над уже имеющимися отдельными задумками и сплетении их в связанное целое. В исследовании, проведенном в 1981 г. Нэнси Лори и Дэвидом Джонсоном, психологами из Университета штата Миннесота, детей в возрасте 10–12 лет делили на команды и просили подготовить групповой доклад [131]. Половине групп поручили работать вместе, но избегать конфликтов и идти на компромисс там, где единодушие было невозможно. Другой половине сказали, что нужно выслушивать идеи каждого, но критиковать их в случае несогласия. В итоге школьники, которым дали задание не скрывать своих оценок, сделали более глубокий доклад, с более четким обоснованием своих идей. Кроме того, у них сильнее проявилась способность объединять идеи разных участников так, чтобы доклад стал более убедительным и связным. Это показало, что даже в раннем возрасте можно научиться использовать конструктивный конфликт в совместной работе и с его помощью получать более качественный результат.