Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи
Шрифт:
Есть масса примеров того, как замечательные идеи были полностью отринуты. Первую цифровую камеру изобрели в исследовательской лаборатории Kodak в 1975 г., но идею не стали разрабатывать. Kodak не поверила, что люди будут готовы пожертвовать качеством, которое давали пленочные фотографии [169]. Первый образец новой камеры весил не один килограмм и имел разрешение 0,01 мегапикселя. Он был сделан из объектива от другой камеры, магнитофона и случайного набора разных, где-то найденных деталей. После презентации руководители Kodak сразу же отослали прототип назад в лабораторию, и в итоге он оказался на полке. Руководители решили, что ближайшее будущее все-таки останется за пленкой, поскольку она обеспечивает более высокое разрешение. Kodak не обратила внимания на то, как Sony разработала другой прототип и увела будущее цифровой фотографии у нее из-под носа. Когда Sony презентовала первую цифровую фотокамеру, которую встретили как историческую инновацию, хотя ее разрешение было совсем не таким, как у пленки, Kodak опять не выразила интереса. «Зачем же покупать фотокамеру, которая снимает фотографии качеством не лучше, чем телевизионное изображение?» — этим вопросом вице-президент Kodak отреагировал на разработку Sony. «Мы обсуждали эту идею многие годы и определенно решили, что такой товар не найдет своего рынка».
В 2001 г. у врача Джона Адлера завершилась 20-летняя борьба: Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов
Нобелевский лауреат Пол Лотербур обнаружил, что в научном мире миф о мышеловке особенно распространен. Когда журнал Nature отказал в публикации его работы о методе магнитно-резонансной томографии (за который ему впоследствии присвоили Нобелевскую премию), Лотербур отреагировал так: «Можно написать всю историю науки за последние 50 лет, просто перечислив работы, которые отказались публиковать Science или Nature» [171]. Тирада Лотербура говорит о том, что даже эксперты в определенной области склонны отказывать в праве на существование идеям, которые двигают их науку вперед. Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation, однажды сказал: «Нет никакой причины захотеть иметь компьютер у себя дома» [172]. Чарльз Дьюэлл, бывший в свое время главой Патентного ведомства США, в 1899 г. утверждал, что «все, что можно изобрести, уже изобрели» [173]. По иронии судьбы, в том же году был выдан патент на пружинную мышеловку. Г. М. Уорнер, основатель киногиганта Warner Brothers, отверг идею звукового кино, сказав: «Кто, черт возьми, захочет слушать, как актеры разговаривают?» [174]. Даже Сократ и Платон оспаривали идею того, что книги станут полезным инструментом для передачи знаний [175]. Это забавные случаи, но они не просто иллюстрируют тот факт, что умные люди могут быть до смешного неправы, осуждая новое. Они предполагают, что, возможно, даже умнейшим среди нас трудно признать по-настоящему творческие идеи.
Такие идеи вызывают чувство дискомфорта. Оказывается, нам, по крайней мере подсознательно, трудно воспринять идеи как одновременно и новые, и полезные. Такой когнитивный диссонанс между креативностью и практичностью может даже создать некоторое предубеждение против творческих идей. Это было эмпирически подтверждено в 2012 г. командой исследователей из трех университетов — Корнеллского, Пенсильванского и Северной Каролины, которая работала под руководством Дженнифер Мюллер, преподавателя Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета [176]. Группа провела два исследования и изучила наше восприятие творческих идей в условиях, когда мы сталкиваемся хотя бы с незначительной неопределенностью. В первом исследовании участников поделили на две группы, создав для одной из них ситуацию неопределенности: ей сказали, что им заплатят дополнительную сумму, которую определят методом лотереи. Участникам подробно не объяснили, как увеличить свои шансы на дополнительную оплату, — им только сказали, что это выяснится после завершения исследования. Вряд ли это было жизненно важное предложение, но его хватило, чтобы вызвать некоторое ощущение неопределенности. Затем участникам дали серию тестов. В ходе первого испытания им дали ряд словосочетаний из двух слов и попросили выбрать предпочтительное. Все словосочетания включали одно слово, которое относились либо к творчеству, либо к практике (такие как «необычный», «оригинальный», «функциональный» или «полезный»), и одно — со значением «хороший» или «плохой» («свет», «мир», «уродливый» или «война»). В каждом раунде участники выбирали между такими парами. как «полезная война» или «необычный свет». Тест, известный как тест имплицитных ассоциаций, измеряет силу подсознательных ассоциаций по скорости реакции участников. Чем быстрее и чаще участники склонялись к определенным комбинациям слов (таким как «хорошие практичные» или «хорошие креативные»), тем выше был у них уровень позитивных ассоциаций с понятием. Второй тест предполагал менее опосредованный путь — он исследовал восприятие креативности с помощью прямого метода, известного как тест эксплицитных ассоциаций. Участников просили оценить свое отношение к креативности и практичности по семибалльной шкале. Обеим группам дали одни и те же тесты, но после подсчета результатов выяснилось, что у группы, которой не обещали дополнительную компенсацию, ассоциации между креативностью и практичностью были позитивными как эксплицитно, так и имплицитно. В эксплицитных тестах они указали, что ценят креативные идеи, а имплицитные тесты свидетельствовали о том, что испытуемые не отдавали выраженного предпочтения креативным или практичным фразам. Однако в группе, находившейся в условиях неопределенности, результаты оказались несколько другими. В этом случае эксплицитные тесты тоже зафиксировали явно позитивные ассоциации, но имплицитно члены второй группы разделяли творческое и практичное — у них присутствовало скрытое предубеждение против креативности. Хотя они и заявили, что ценят творческие идеи, сделанный ими в ситуации неопределенности выбор между «креативным» или «практичным» словосочетанием, показал, что значительно чаще они предпочитали более «практичное».
Если такого рода недоверие свойственно в периоды неопределенности всем людям, то это может объяснить, почему сложилась целая история отказа от примечательных инноваций. Чтобы изучить данное явление, команда исследователей вернулась в лабораторию и на этот раз занялась способностью новых участников оценить креативную идею продукта. Их вновь разделили на две группы. На этот раз исследователи попытались развить у одной группы высокую толерантность к неопределенности, а у другой — низкую. Чтобы создать у испытуемых соответствующий уровень толерантности, каждой группе дали предварительное задание. Группе с высокой толерантностью поручили написать эссе и развить в нем мысль о том, что для каждой проблемы существуют многочисленные решения. Целью этого было настроить участников, сформировав у них в сознании предпочтение по отношению к новым идеям. Чтобы настроить группу низкой толерантности, исследователи попросили ее написать эссе с противоположным посылом — что у большинства проблем есть только одно верное решение. Двум группам дали одни и те же тесты имплицитных и эксплицитных ассоциаций, как в первом исследовании, а потом попросили оценить креативную концепцию нового продукта — кроссовок, в которых толщина материала
Это приводит нас к интересным выводам, которые могут повлиять на наши взгляды на креативность. Вне зависимости от того, насколько открыты люди или насколько они претендуют на открытость, в условиях неопределенности у них возникает некоторое недоверие к креативности. Это не просто предпочтение знакомого или желание сохранять статус-кво. Это прямое неприятие необычных, инновационных идей. Даже когда мы хотим положительных изменений, это предубеждение влияет на нашу способность разглядеть ценность творческих идей, которых мы якобы желаем. В организациях добиться признания креативности еще сложнее, поскольку большинство идей, как правило, проходит через процесс одобрения, в котором задействовано множество людей на разных уровнях. На каждом уровне менеджеры или команды должны решать, жизнеспособна ли идея или, что, возможно, еще важнее для них, есть ли у нее потенциал навредить их подразделениям или карьере. Если такой потенциал есть, значит, разрабатывать задумку будет слишком рискованно. Дэвид Оуэнс, профессор практики менеджмента и инноваций в Университете Вандербильта, называет это «иерархией отказов» [177]. Организации превозносят выгоды креативности и инноваций, но эти блага отвергаются из-за предубежденности, присутствующей у тех же людей, из которых состоят организации. Многие организации, которые считают себя инновационными, могут дать этим идеям время на развитие, но впоследствии заставят их проходить через препятствия, которые якобы установлены для отбора лучших вариантов. Проблемы возникают, когда барьеры оказываются слишком высоки и когда предубежденность против креативности отфильтровывает идеи, которые могли бы оказаться полезными, но являются слишком оригинальными. Мюллер и ее команда даже предполагают, что, возможно, этим организациям не надо больше творческих идей — возможно, им просто нужно улучшить систему выявления инноваций и признания креативности [178]. Одна компания, которую основали два друга и их единомышленники, сбежавшие от традиционной бюрократии, разработала именно такую систему.
Rite-Solutions с офисом в городе Ньюпорт, штат Род-Айленд, — разработчик программного обеспечения [179]. Компания производит широкий спектр программ — от систем управления подводными лодками для ВМС до электронных азартных игр для казино. Она была основана в 2000 г. давними товарищами Джимом Лавуа и Джо Марино. Друзья уже работали вместе на крупного подрядчика министерства обороны и оба сделали весьма хорошую карьеру. Но с течением времени их все больше и больше расстраивало отношение их компании к инновационным идеям. «Если возникала хорошая идея, вас приглашали показать ее «убойной комиссии», — говорит Лавуа. — Люди из комиссии следили за тем, чтобы не допустить никакого риска для компании. То есть в их задачу входило убийство идей» [180]. Комиссии, по воспоминаниям Марино, забрасывали человека вопросами о размере рынка, возможных издержках или ожидаемом экономическом эффекте. После такой атаки зеленый свет получали не обязательно лучшие идеи или лучшие люди — но определенно лучшие ораторы. «Я дорос до исполнительного вице-президента благодаря не уму, а театральности», — говорит Лавуа [181].
Лавуа и Марино хотели создать компанию другого типа — в которой новые идеи будут приветствовать и культивировать, а не зарубать, только о них услышав. Хотя эта цель была основной, только в 2004 г. они наконец нашли способ ее добиться [182]. Лавуа слушал финансовые новости и думал о фондовом рынке. И тут он задался вопросом, не могут ли рынки стать инструментом для оценки инноваций. На рынке каждый может вложить средства в компанию, которая кажется перспективной. Люди изучают потенциальные возможности для инвестиций, и, когда им кажется, что они знают достаточно, принимают решение. Не существует «убойной комиссии» которая оценивает бизнес-планы каждой акционируемой компании и решает, сколько людей могут стать инвесторами. Лавуа подумал, что можно сделать похожую систему в их компании, чтобы с ее помощью управлять инновационными идеями сотрудников. Так родилась система «Mutual Fun» [22] .
22
Mutual Fun (англ.) означает «всем весело». Плюс отсылка к термину mutual fund — «паевой инвестиционный фонд».
Работает эта система следующим образом. На внутреннем сайте Rite-Solutions рынок разделен на три биржи идей. На Spazdaq [23] выдвигают идеи, связанные со значительным риском, — обычно это абсолютно новый бизнес или новые технологии. Bow Jones [24] предназначена для потенциальной модификации уже существующих продуктов, а Savings Bonds [25] — для небольших инноваций в области эксплуатации. Любой сотрудник компании может разместить свою идею на любой из этих трех бирж. Одобрения руководителя не требуется. Каждый, кто выдвигают идею, составляет так называемый Expect Us [26] (намек на prospectus — объявление о новом выпуске акций), где излагается идея и указывается ее потенциал. Для каждой акции есть Budge-It [27] — описание шагов, которые, по мнению автора, необходимо предпринять, чтобы продвинуть идею вперед. Акции присваивается стартовая цена в десять виртуальных долларов и даже биржевой код. А каждому сотруднику дают 10 000 виртуальных долларов — их можно инвестировать в любую идею, которая покажется интересной. Кроме того, под описанием можно оставлять комментарии, что позволяет обсудить достоинства идеи и шаги по ее воплощению.
23
От слов spaz — «придурок» и Nazdaq — внебиржевой индекс ценных бумаг.
24
В переводе — «Гнись, Джонс»: перекличка с названием индекса Доу — Джонса.
25
Сберегательные облигации.
26
«Ждите нас».
27
«Двигай это»; игра слов: budget — бюджет.
Как и на настоящем рынке, деньги инвесторов распределяются неравномерно — больше всего утекает к тем идеям, которые, по общему мнению, с большей вероятностью могут стать жизнеспособными проектами. Но сотрудники не просто инвестируют деньги — они также предлагают свое время и опыт для помощи потенциальным проектам. Раз в неделю «организатор торговли» заходит в систему и определяет новую стоимость акций в зависимости от инвестированных денег и обещанного времени. Идеи, набравшие поддержку, получают настоящее финансирование. Когда акция превращается из идеи в прибыльный проект, те, кто инвестировал время, получают долю от прибыли в виде бонусов или настоящих акций компании. Предложенные идеи, даже если они не привлекли инвестиций, учитываются в годовой аттестации их автора.