Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых
Шрифт:
3. Выслушивание первой версии сотрудника. Это настолько же очевидный этап, насколько же и редко происходящий! Желание руководителя высказаться, опередить, задавить авторитетом, обвинить, показать свою осведомленность, превосходство, проучить и т. д. побеждает здравый смысл. Если вам удалось не поддаться одному из вышеописанных желаний и вы готовы действовать в соответствии со здравым смыслом, то постарайтесь как можно меньше говорить самому в начале переговоров. И как можно нейтральнее, без обвинительного и сурового тона.
Просто спросите: «Что там за ситуация вчера с клиентом Ивановым была? Хочу, чтобы
Ошибки на этом этапе: внушить подчиненному страх, желание оправдываться, защищаться, скрывать или искажать реальность, перекладывать ответственность на других. Поэтому, конечно, лучше такие переговоры проводить один на один. Атмосфера должна быть доверительной, но не слишком дружелюбной, просто деловой, ненапряженной.
Эмоциональный внутренний настрой, с которым руководителю стоит подойти к таким переговорам, можно сформулировать так: «Ошибиться может каждый, а вот обманывать меня нельзя. Давайте вместе разберем ошибку и поможем вам стать лучше».
4. Задавание вопросов. Тот, кто задает вопросы, контролирует ход переговоров. В этой и других ситуациях, рассматриваемых в данной книге, именно умение руководителя задавать правильные вопросы будет способствовать успешным переговорам. В данных переговорах руководитель задает вопросы ровно с той же целью, с какой их задают свидетелю или подозреваемому во время следствия и судебного разбирательства.
Дознаватель (именно он первым общается с подозреваемым) интересуется: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. То есть выясняет все обстоятельства, все факты.
Есть, конечно, разница между беседой дознавателя и руководителя. Ваше расспрашивание не должно напоминать допрос, оно по форме должно быть мягким, без обвинительного тона и уклона. В частности, надо избегать (хоть это и очень трудно) вопросов типа: «Почему вы не сказали ему так-то?», «Зачем вы положили материалы именно туда?», «А вы могли сделать это по-другому?», «А вы не подумали, что, поступив по-другому, вы бы достигли большего?», «Как, вы ему этого не предложили?» А ведь именно эти вопросы возникают у вас, пока вы слушаете рассказ подчиненного. Вы ставите себя на его место и не понимаете, почему же он не такой умный, как вы? Вы-то ведь никогда бы так не поступили! Вот именно эту мысль вы ему подобными обвинительными вопросами подсознательно и доносите.
Вопросы должны быть только о фактах: «А вы ему что сказали?», «А он что ответил?», «А потом вы что сделали?» и т. д. То есть задавайте открытые вопросы, без предположений типа: «Вы потом, наверное, ему это предложили?», «Вы, наверное, напомнили ему, что…?» и т. д. Выяснив все обстоятельства и подробности, переходите к следующему этапу и роли.
5. Квалифицирование поступка. По итогам расспросов вы поймете, с чем имеете дело, – с ошибкой или проступком подчиненного. Ваша гипотеза после подготовительного рационального этапа
В уголовном процессе гипотезами занимается следователь. Он строит гипотезу еще до работы дознавателя, собирает факты, а после исследования и сопоставления принимает решение – выдвигать обвинение или нет. Также и руководитель отыгрывает роль следователя и принимает решение, проступок совершил подчиненный или ошибку. Этот этап в переговорах проходит внешне незаметно. Пока подчиненный отвечает на один из вопросов (может быть, даже на самый первый), руководитель понимает, с чем он имеет дело.
Итак, если нет нормы или ожиданий, исходя из здравого смысла; отсутствует обман, неподчинение, борьба с руководителем; не превышены полномочия; отсутствует умысел (халатность, расхлябанность), то речь идет об ошибке, даже если компания в результате несет материальные потери. Дальше, в зависимости от квалификации события, сценарии переговоров будут разными. В случае если вы столкнулись с проступком, переходите к сценарию, описанному в главе 3. Если же вы имеете дело с ошибкой, то переходите к следующему этапу.
6. Формулирование ошибки и ее признание. Важно именно сформулировать ошибку, а не просто сказать: «В общем, понятно, тут вы ошиблись». Во-первых, это необходимо, чтобы была возможность сделать выводы. А во-вторых, чтобы в будущем сослаться на этот разговор, ведь вы же не хотите, чтобы ошибки повторялись постоянно. Поэтому следует сформулировать, назвать точно, в чем же состояла ошибка.
Здесь очень важно, как вы это сделаете. Если в обвинительном тоне (с мысленным подтекстом «из-за вашей ошибки…») или надменно (с мысленным подтекстом «нормальный человек бы такой ошибки не допустил, а уж я-то точно»), то доверие между руководителем и подчиненным даст трещину.
Сотрудник может перейти к оправданиям или просто «закроется», будет молча слушать нравоучения руководителя, внутренне размышляя совершенно по-другому. Поэтому лучше всего попросить его самого сформулировать свою ошибку. Тогда воспитательный и обучающий эффект таких переговоров будет наибольшим. Ведь формулируя ее, он признает ошибку, запоминает ее суть, запоминает этот разговор.
Как же добиться признания ошибки подчиненным? Для начала надо продемонстрировать свое доверие к нему, отношение типа «ошибки – это нормально, все мы люди, все мы ошибаемся и учимся реально на своих ошибках». То есть без осуждения, без равнодушия, а с вниманием и заботой о будущем. Если подчиненный почувствует такое отношение с вашей стороны, то говорить на эту тему ему будет легче, в ответ и он может довериться вам в этих переговорах.
Теперь нужно лишь задавать правильные вопросы.
А. Сначала сделайте предположение о положительных мотивах его поведения. «То есть вы хотели заключить с ним договор и добиться сотрудничества?», «Правильно ли я понимаю, что вы собирались сэкономить материалы для общей пользы дела?», «Вы просто хотели успеть и туда, и туда, правильно?» Вопрос о мотивах очень важен. Сотрудник в результате должен понять, что его не осудят и не накажут, а лишь поправят. Поэтому тон такого вопроса должен быть максимально доброжелательным и доверительным, не «сверху вниз», без осуждения и чувства превосходства. Получите в ответ версию сотрудника: «Да, я думал, что… Я хотел…» и т. д. (как правило, далее идет длинный рассказ).