Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
ся в мире ежедневно. Компания «Магнит» за 2012 год нарастила выручку
на 33,6%, открыв 1575 новых магазинов, то есть примерно 4,3 магазина в
среднем в календарный день. Планы у компании по-прежнему амбици-
озные — за ближайшие 5–7 лет компания планирует открыть еще 10 000
магазинов. Многим хочется повторить успех «Магнита». Однако нужно
понимать, что умение быстро расти стало не менее важной компетен-
цией этой компании, чем умение торговать продуктами
компетенцию нужно развивать отдельно, самостоятельно — и ее разви-
тие невозможно без виртуозного управления человеческими ресурсами
компании.
Для бизнеса численностью 100 человек 20%-ный прирост означает
наем приблизительно 20 человек. Для компании с 1000 сотрудниками
подобный рост означает наем 200 человек. Их нужно найти, обучить, замотивировать — и это в условиях кадрового голода, в котором живет
страна.
В книге Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко ска-
зано — компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна на-
нимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-
директор — правая рука генерального, столь же важная фигура, что и
финансист, так как отвечает за управление не менее важным ресурсом
(сама аббревиатура HR расшифровывается как Human Resources, «чело-
веческие ресурсы»). В России HR-директор пока чаще является кадро-
виком, удел которого — трудовые книжки.
Прежде, чем строить планы по развитию, подумайте — сумеете ли
вы обеспечить это развитие кадровыми ресурсами? Сможете ли вы при-
влечь к работе достаточно специалистов требуемого уровня? Способна
ли ваша компания предложить им уровень материальной и нематери-
альной мотивации, необходимый для эффективной и быстрой работы?
Человеческие ресурсы порой бывают еще более ограниченными и труд-
нодоступными, чем денежные.
1. Человеческие ресурсы ограничены во времени.
Человек не может продуктивно работать более 8 часов в сутки. Точ-
нее, может, но недолго. И если предприниматели готовы ради своего
детища не спать и не видеться с семьей, то наемные сотрудники редко
разделяют их страсть к работе. И их можно понять — всю прибыль в
www.sapcons.ru
70 Глава
7
случае успеха все равно заберет себе собственник. Если вы готовитесь
к прорыву, убедитесь в том, что ваши «войска» тоже к этому готовы, что
у вас достаточно не только «генералов», но и «сержантов» и «рядовых».
В бизнесе войны выигрывают не только «генералы».
штабе и издают приказы, но от того, как разъяснят «рядовым» эти при-
казы «сержанты», руководители среднего звена, с каким рвением они
будут контролировать их четкое выполнение, и зависит в конечном сче-
те успех всего дела.
2. У каждого человека есть свой набор компетенций.
У каждого человека есть свой набор компетенций, и он редко ме-
няется. Если компания успешна в своей области, это означает, что в ее
штате работают опытные специалисты, разбирающиеся в ее продуктах и
технологиях. Но эти компетенции могут оказаться совершенно беспо-
лезны на других рынках и в других видах деятельности. Например, если
вы планируете перейти от оптовой торговли к розничной или от дис-
трибуции — к производству, вам надо быть готовым к тому, что ваши
специалисты окажутся к этому не готовы. Возможно, новый канал сбыта
или производственный стоит выделить в отдельное направление и на-
нять для него новых специалистов. А выход на зарубежные рынки сбыта
потребует наличия специальных навыков у бухгалтеров и юристов. Даже
простое увеличение масштабов текущей деятельности может привести к
росту и усложнению оргструктуры, что существенно повысит требова-
ния к компетенциям управленцев.
3. Руководители должны уметь делегировать.
Слово «делегирование», вошедшее в наш лексикон с развитием
предпринимательства, пусть и корявое с точки зрения русского языка, но по сути верное. Если вашему предприятию предстоит серьезно вырас-
ти, управленческая культура должна вырасти вместе с ним. «Микроме-
неджменту», то есть попытке руководителя полностью контролировать
своих подчиненных, в большой компании не место. Если руководитель
контролирует каждый шаг своих подчиненных, он тем самым делает их
работу, и, следовательно, у него не остается времени на свою. Однако
менеджерам компании, еще недавно управлявшейся «на кончиках паль-
цев», очень непросто перестроить свое сознание, изменить привычки и
подход. Владельцу одной из российских компаний, внезапно выросшей
в несколько раз на волне рыночного подъема, пришлось поменять весь
верхний и средний «слои» менеджмента — его сотрудники попросту не
справились с новой парадигмой управления. Привыкнув решать все
Ограниченность ресурсов
71
вопросы устно, на ходу, они так и не сумели измениться и едва не зава-
лили всю работу.
Помимо того, что ваши сотрудники обладают компетенциями толь-