Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

между людьми. Например, социальные сети. В самом деле — зачем вам

и вашим друзьям телефонные номера, если вы можете связываться друг

с другом через свои аккаунты в Facebook? Причем не только обновлять

статусы, но и звонить, обмениваться короткими сообщениями, отправ-

лять видеоролики и так далее. К этому дело идет уже сейчас — сотовые

компании уже столкнулись с резким уменьшением числа смс. Их вытес-

няют мобильные мессенджеры вроде WhatsApp.

Мир

стремительно меняется. Интернет и развитие технологий пере-

ворачивает, а порой и уничтожает целые отрасли. То, что сегодня поль-

зуется устойчивым спросом, завтра может оказаться на свалке истории.

Хотя жизнь показывает, что не всегда появление новой технологии

(а, значит, и нового способа потребления продукта) уничтожает старую.

Телевидение и Интернет не вытеснили кино — даже когда в продажу

поступили огромные плазменные панели и домашние кинотеатры.

Интернет-продажи пока не вытеснили обычную торговлю, и вряд

ли это случится в ближайшие годы.

Планшеты пока не вытеснили ноутбуки — у них не хватает клавиа-

туры для полноценного создания контента.

В ряде случаев товары-субституты захватывают рынок слишком

медленно из-за консерватизма пользователей. Например, люди, с де-

тства привыкшие читать книги и газеты с бумажных носителей, порой

неохотно переходят к электронным. Одежду и обувь люди пока пред-

почитают покупать в обычных магазинах, поскольку процесс покупки

включает в себя не просто механический выбор, но и получение впечат-

лений, связанных с просмотром коллекций и примеркой. А продвиже-

нию упомянутой выше стеклопластиковой арматуры мешает предубеж-

дение покупателей, которым она интуитивно кажется более хрупкой.

Поэтому к товарам-субститутам, как и к любой стратегической

угрозе , нужно относиться трезво и взвешенно. Угрозы нужно учитывать, их нужно всерьез рассматривать, но они не должны быть поводом для

необоснованной паники.

Но и упускать их из виду не стоит. Компания Kodak раньше других

создала цифровую камеру, но не увидела в цифровой фотографии угрозу

своим пленкам. И теперь она — банкрот.

Правильно заданные вопросы

97

9.1.2. Что не продавать

Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предпри-

ятием» уделил очень много внимания продуктам, услугам и видам де-

ятельности, которые компания обязана исключить из своей жизни. Он

считал, что топ-менеджеры должны задавать себе вопрос: «От каких

продуктов или видов деятельности я могу отказаться?» не реже, чем воп-

рос «Чем еще может заняться

моя компания для получения прибыли»?

Неприбыльные продукты, убыточные торговые точки, нерентабельные

услуги или филиалы пожирают ресурсы компании, которые можно было

бы вложить в успешные товары или виды деятельности.

Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые раз-

нообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой

электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входя-

щее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было

невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах

топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, —

ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что

небольшая прибыль, 1–2%, — это скрытый убыток, потому что любой

бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1–2%, это

ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой

бизнес с доходностью 10–15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной останов-

ке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете

доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас малень-

кий, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже по-

рой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, ко-

торый хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш

киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение ка-

жется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав

киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время.

И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохо-

да иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться

на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в

www.sapcons.ru

98 Глава

9

месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш сум-