Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

www.sapcons.ru

100 Глава

9

впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного — не все, что компания

продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль.

Очень часто некоторые

товары или виды деятельности приносят скры-

тые убытки.

Задача любого директора и топ-менеджера — выявлять и искоренять

эти «зоны убытков». В Главе 7 мы говорили об ограниченности ресурсов

предприятия. Убыточные товары, услуги или виды деятельности страш-

ны не только тем, что пожирают финансы предприятия. Они пожирают

куда более ценный ресурс — время и силы специалистов и руководите-

лей компании. Те самые время и силы, которые можно было бы напра-

вить на лучшие, прибыльные продукты.

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1991 году, первым делом резко

сократил продуктовую линейку. Вероятно, часть из сокращенных про-

дуктов приносила неплохую операционную прибыль. Но Джобс предпо-

чел сфокусироваться на узкой продуктовой линейке, что позволило ему

создать продукты-легенды.

Как же определить, какие продукты приносят прибыль, а какие

убытки?

У каждого предприятия своя специфика, но наиболее распростра-

ненная проблема — большая доля упомянутых выше общефирменных

издержек, распределяемых «колтовым» методом. Расходы на управлен-

цев, на бухгалтерию, на маркетинг, на склад и т. д. раскладываются меж-

ду продуктами либо пропорционально объему продаж, либо на усмотре-

ние главбуха.

Некоторые компании пытаются распределять издержки точнее, за-

пускают сложные методы и компьютерные программы. Но, какой бы

метод распределения издержек вы ни применили, его точность все рав-

но будет невысока. Вам придется смириться с тем фактом, что в боль-

шинстве случаев измерить точно вклад того или иного товара в прибыль

предприятия невозможно. Но это не означает, что вы ничего не можете

сделать. Существуют не столь точные, но вполне жизнеспособные мето-

ды оценки эффективности продукта, на основании которых вы можете

принимать решения — оставить ли товар в ассортименте, или исклю-

чить. Финансисты их, скорее всего, забраковали бы, но для управленцев

(у которых нет времени ждать, пока финансисты все точно подсчитают) они сгодятся.

Правильно заданные вопросы

101

Метод грубой оценки «полезности» продукта

Вам

известны объемы продаж и валовой прибыли (выручка минус

прямая себестоимость) по каждому продукту. Для начала необходимо

провести АВС-анализ по выручке и такой же анализ — по валовой при-

были. Товары, которые попадут в категорию «С» в обоих случаях, явные

кандидаты на выбывание — они не дают ни выручки, ни маржи. Хотя я бы

рекомендовал также просмотреть оба варианта «ВС» и «CB» — это явно

не очень благополучные товары. Подключите маркетологов — пусть они

выскажутся по поводу рыночных перспектив таких продуктов.

Посмотрите, как вели себя показатели выручки и валовой прибы-

ли товаров категорий B и C в последние год-два. Если они постепенно

снижались, весьма вероятно, что товары медленно умирают. Возможно, спрос на них снизился, а возможно, конкуренция возросла настолько, что продавать их можно только в маленьких объемах и с низкой нацен-

кой. В любом случае вряд ли когда-либо в будущем эти товары расцветут

и снова начнут приносить прибыль. В то же время они занимают место

на вашем складе, вы тратите средства на их выпуск, в сырье, материалах

и запасах готовой продукции связаны большие деньги. Ваши менеджеры

по сбыту тратят на их продажу время, которое могли бы потратить на

продажу более маржинальной продукции. Ваши бухгалтеры и кладов-

щики учитывают движение товаров и сырья.

При этом необходимо помнить, что чаще всего для выпуска и хране-

ния на складе, для учета, продажи и отгрузки единицы неприбыльного

товара необходимо столько же затрат, сколько и в случае с прибыльным.

Что компания часто тратит на бизнес-процесс обработки заказа стои-

мостью 100 000 рублей столько же, сколько на обработку заказа в 10 000

рублей или в миллион. Что стоимость хранения товара на складе часто

больше зависит от физических размеров товара, а не от его стоимости.

Что бухгалтерское сопровождение любой сделки требует одинаковых

усилий и времени, независимо от размеров сделки. И уж тем более неза-

висимо от того, принесла ли сделка прибыль или убыток. Что усилия по

взысканию дебиторской задолженности чаще всего не зависят от ее раз-

меров — судиться за 50 000 рублей так же трудно, как и за 5 миллионов.

Давайте разберем упрощенный пример, который, однако, проил-

люстрирует сам подход. Предположим, у компании есть 3 товара — X, Y

и Z. Общая выручка компании — 1 миллион рублей. Между продуктами

выручка распределилась неравномерно, это связано как с объемами от-