Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Бирюлин Святослав

лее высокой доходностью — и маржинальный доход, и чистая прибыль

выросли бы.

Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта вли-

яет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда поку-

патель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда

продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но

это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотруд-

никам и руководству отдела

продаж легче работать при широком ассор-

тименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримы-

ми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия

должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, — складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен по-

пытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержа-

ние ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом — что

будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльны-

ми аналогами?

Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фар-

мацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при

помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководс-

тва компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть

много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы

продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к боль-

шим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были

заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного

управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное

специализированное программное обеспечение, которого у компании

не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным

препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточ-

ные остатки , опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно

были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с от-

делом продаж руководство предприятия существенно сократило ассор-

тимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были

направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10%

клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная

Правильно заданные вопросы

105

прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка

же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заня-

ли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предпри-

ятия заметно вырос.

Очень часто собственнику и сотрудникам

предприятия психологи-

чески трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компа-

ния начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет

приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем

акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающе-

гося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестиция-

ми в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный

цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почес-

тями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому

продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым про-

дуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше

внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо

продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы луч-

ших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы

инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания

занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лиде-

ры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без

маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует

инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продук-

ты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским пред-

принимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания

решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того что-

бы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные пре-

имущества руководители предприятий все время устраняют проблемы

и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успеш-

ными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благопри-

ятных возможностей — новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно

«реанимировать» — например, модернизировав. Порой в продукт удает-

ся снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только пото-

му, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончатель-

ное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть

ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще

можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбы-