Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны
уделять приоритетное внимание задаче их разработки.
Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям
и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников.
А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотиваци-
ей — тем более.
Если ваша стратегия — тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.
Стратегия
После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спус-
каемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руково-
дителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими
некогда. Они привычно жалуются на текучку.
Возможно, это — самая страшная стратегическая ошибка. Если уп-
равленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что
психологически они устанавливают для текучки более высокий при-
оритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но
чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и
www.sapcons.ru
204 Приложение
значимую работу, а стратегию — как факультатив, необязательную при-
хоть руководства.
Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если
текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратеги-
ческие задачи нельзя — их могут курировать только топ-менеджеры. Ведь
только у них есть все для этого — стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и
так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А
вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество
может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).
Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть
только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий при-
оритет. А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то
они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при не-
обходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в
голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.
Стратегия в вакууме
Если стратегический план не детализирован до самого операцион-
ного уровня, толку от него никакого. Это
таком не думают — они вытачивают детали, таскают грузы и пересчи-
тывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать
изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения
стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.
Любое стратегическое решение — будь то вывод на рынок прорывно-
го продукта, выход в новый канал сбыта или регион — при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных
действий. Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер — со-
вершить проводку в 1С, маркетолог — подготовить макет этикетки, юрист — согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи
не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стра-
тегия — это детальный план, а не благородные намерения.
Ориентиры и вехи
Опытные путешественники знают — долгий и сложный маршрут
никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, проклады-
Блоги 205
вается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее.
И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так да-
лее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.
Стратегия — это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для
компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но
десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять
контрольные точки — если не хочешь слишком поздно узнать о том, что
забрел не туда. Для того и существует система сбалансированных пока-
зателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с про-
межуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоян-
но отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить
корректировки.
Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15%
в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут при-
носить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте
это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланиро-
ванные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь
с плановым графиком.
Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику.
Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Со-