Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты

Лукаш Юрий Александрович

Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов.

Цель управления изменениями – побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность. Изменения требуют работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у работников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки. На начальном этапе внедрения изменений мотивация работников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне.

Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели. Поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, – это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

Чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.

Условиями успешного внедрения преобразований являются следующие обстоятельства:

– заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях;

– лидер реформ пользуется авторитетом у персонала;

– оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния;

– каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке;

– наличие возможности открытого обсуждения реформы;

– руководство строго следит за выполнением новых правил;

– успешные работники немедленно поощряются;

– после активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).

При самом удачном стечении обстоятельств введения инновации невозможно обойтись без усиления напряженности и появления конфликтов разного масштаба. Часто инновации, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников, а впоследствии и конфликты. Не каждый информирован так же как руководитель. Цели рядовых работников и руководства, как правило, отличаются. Если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Часто выясняется, что, несмотря на то, что многие работники осведомлены о своих правах, значительное их число не совсем точно понимают их суть и часто обращаются к линейным менеджерам за разъяснениями. Естественно, что непонятное часто отвергается или саботируется. Непонимание рождает недоверие, а недоверие – сопротивление и конфликты.

Многие давно работающие сотрудники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части реформ и не готовы участвовать в еще каких-то инновациях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к инновациям – отчетливая картина будущего, которая требуется всем. Такие цели могут быть созданы на предприятии в виде концепций «лидерства на рынке» или «социального партнерства». То, что требуется от такой концепции, это достаточно ясное изложение того, что собственно получат все они. Если предложенную концепцию многим рядовым работникам «расшифровать» не удастся, возникнет недоверие и определенное сопротивление действиям руководства.

Одной из самых популярных технологий введения инноваций на предприятиях стала технология, включающая три стадии. Первая стадия – основной задачей является осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Все предприятие приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований. Ментальность работников выводится из состояния относительного покоя и подключается к обсуждению планируемых решений. Если этого не произошло, и работников только знакомят с уже принятым решением, закономерным следствием будет рост сопротивления даже самому благоприятному решению, выводящему организацию из равновесия. Допустим, хозяева предприятия решили значительно сократить персонал. Очевидно, подобное решение может привести к значительному росту конфликтов. Как ни ускоряй его реализацию, все равно не обойтись без ответной реакции со стороны работников – она последует в любом случае. Контролировать можно только масштабность и единообразие ответов. В данном случае необходима значительная работа с разными целевыми аудиториями, работниками соседних предприятий, разными профессиональными группами в рамках преобразуемого предприятия, руководителями и специалистами и т. д. Вторая стадия – осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимного подчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей

стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и более спокойно воспринимают временные сбои в работе. Первым значительным направлением изменений на предприятии может быть постепенное сокращение численности его работников и следующее из этого увеличение нагрузки, возлагающейся на отдельного работника. Другое направление изменений может касаться смены ролей тех или иных групп руководителей, например, мастеров, бригадиров или супервизоров. Третье направление изменений может состоять из передачи ряда существенных производственных и ремонтных функций внешним по отношению к предприятию субподрядным организациям. На третьей стадии устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Предприятие постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом стратегическое преобразование заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующих инноваций.

Новые серьезные изменения требуют новых предварительных мер. Работники вновь должны почувствовать, что сложившееся положения неудовлетворительно по ряду признаков, осознать объективные причины неудовлетворительности указанных признаков и возможные пути их устранения. Психологические процессы осознания необходимости изменений в жизни организации должны идти параллельно с планированием инноваций. Если восприятие ситуации как удовлетворительной и не нуждающейся в совершенствовании будет превалировать в сознании большинства работников, введение новшеств вполне обоснованно столкнется со значительным сопротивлением, конфликтами и потребует больших усилий со стороны инициаторов.

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, инновации не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку предприятие вынуждено функционировать в особом режиме.

В то же время не стоит полностью уповать только на привлечение работников к принятию решений. Известно, что повышение меры участия рядовых работников в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений также не эффективны, если время на инновацию ограничено. Руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбирать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры введения инновации по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки со стороны подчиненных, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять изменение авторитарно.

Ещё одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, конфликты будут разворачиваться на совещаниях и в рабочих группах, а не в подразделениях, но на обсуждение может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут, с одной из точек зрения, считаться показателем некомпетентности самого руководителя в проведении инновации. Тем не менее, у обсуждения есть дополнительная функция – информирование и привлечение к изменению членов управленческой команды и всего коллектива, что без сомнения ведет к принятию новшеств и к снижению их конфликтогенности.

Опыт введения инноваций в различных компаниях и организациях позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций по увеличению позитивности восприятия инноваций и снижению вероятности конфликта. Необходимы мероприятия по трансформации восприятия источника инноваций из внешнего во внутренний. Ясно, что до логического завершения данный процесс довести сложно. Однако, возможным представляется компромиссное восприятие, когда первоисточник будет восприниматься как внешний, т. е. присущий руководству, а конкретная технология введения инновации может приписываться самим работникам, т. е. станет в их восприятии внутренним. Позитивность восприятия инновации будет выше, если управленческая команда, линейные менеджеры и все работники будут ощущать, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне, если проект будет иметь поддержку со стороны основных, наиболее уважаемых работников предприятия. Необходимы дополнительные меры по привлечению наиболее референтных работников к участию в подготовке и введении инновации. Актив работников предприятия должен быть в обязательном порядке привлечен к данной работе.