Настольная книга российского карьериста
Шрифт:
Конфликты позволяют высветить проблему, обнажить ее сущность. То, что конфликт вышел на поверхность – это признак, что проблему пора решать. Хотя это чаще всего несколько запоздалый сигнал, но иногда только это и позволяет руководителю узнать о проблеме.
Нежелательные последствия конфликта – это в первую очередь то, что каждый из них – это сбой в работе подразделения, отдела или целого подразделения.
Во-вторых, это стресс для сотрудников, ухудшение отношений. Плохо и то, что в затянувшемся конфликте для сторон уже не имеет значение правота или неправота – враждующие стороны начинают преследовать цель победить в конфликте во что бы то ни стало.
До этой степени доводить ситуацию ни в коем случае нельзя.
Руководитель имеет несколько механизмов влияния на конфликтные ситуации.
Если коллектив
Можно пересмотреть систему поощрений и наказаний, привести ее в действие, сделать неотвратимым как первое, так и второе. Возможно, в этом случае Ваши подчиненные переключат свою энергию на рабочие моменты.
В конце концов, руководитель может просто воспользоваться данной ему властью. Но все же более продуктивным является способ предупреждения от конфликтного поведения. Все наши советы по изучению причин конфликтов имеют одно «но» – руководитель должен исследовать проблему самостоятельно, не опираясь на мнение подчиненных. В противном случае он оказывается втянутым в конфликт на стороне одного из конфликтующих. Следует выслушать, а еще лучше, попросить предоставить в письменном виде (за исключением деликатных ситуаций) и самостоятельно принимать решение. Но решение решением, и если Вы даже уже приняли его, дайте сторонам последний шанс. Выскажите свою позицию таким образом: «Учитесь работать без конфликтов», «конфликты мешают работе». Повторяйте это почаще своим подчиненным, чтобы они точно представляли себе Вашу позицию в этом вопросе.
В разгар битвы – не вмешивайтесь. Дайте высказать сторонам все, что они думают друг о друге. Потом попросите разойтись по домам и подумайте, как Вы поступите – примете роль арбитра в переговорах, примените власть. Заставьте людей самих думать о том, чтобы находить общий язык, а, может, Вы вычислите того, кто эти конфликты провоцирует, хотя может и не участвовать в споре, и предложите ему найти другое место работы.
В любом случае руководитель не должен игнорировать те конфликтные ситуации, которые являются неизбежными даже в самом хорошем коллективе. Не всегда их, правда, удается предвидеть, но почти всегда есть возможность извлечь из них пользу или, хотя бы показать свои способности руководителя. Самоустранение или игнорирование конфликта может привести к потере авторитета, конкуренции с неформальными лидерами или потерей собственного кресла.
БЕЗ КОНФЛИКТОВ НЕ ОБХОДИТСЯ НИ ОДИН КОЛЛЕКТИВ.
РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН УМЕТЬ ВЛИЯТЬ НА НИХ
РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН УМЕТЬ ИЗВЛЕКАТЬ ИЗ КОНФЛИКТОВ ПОЛЬЗУ.
Глава 4. Карьера хозяйственника или собственный бизнес
Опыт хозяйственной работы – первая ступень к собственному бизнесу
Смешно рассчитывать на успех в той отрасли, о которой Вы совершенно ничего не знаете. Обычно мы имеем представление обо всем в целом, но оно несколько поверхностное и схематичное. Любой специалист в любой отрасли не считает нужным говорить и даже упоминать о многих деталях и нюансах, которые часто настолько важны, что их незнание приводит к серьезным просчетам и ошибкам. Отсюда типичная ошибка всех начинающих руководителей, да и всего нашего общества в целом. Люди, имеющие идеи, которые, в общем, не лишены смысла, слишком торопятся их воплотить. Воодушевленные собственным новаторством, а иногда популярностью самих новых решений, они не заботятся о том, чтобы со всех сторон компетентно применить их в конкретной ситуации. Происходит ломка старых моделей и структур, которые перестают функционировать в новых условиях, а недостаточная проработка деталей новой системы не позволяет им приносить ожидаемый эффект. В результате не работают обе схемы – и старая, и новая. Работает лишь механизм реорганизационных мероприятий слона в посудной лавке. Любимый советский лозунг – полного разрушения и медленной реанимации ценой неимоверных усилий – удивительное явление, которое никак не хочет выходить перечня методов российского руководителя. Особенно, если это происходит за счет налогоплательщика. Но если в этом случае за разрушительную деятельность можно даже удостоиться орденов и почетных званий, не говоря уже о высокой зарплате, то ситуация выглядит совершенно не так, когда речь идет о своем собственном кошельке.
В этом случае неосмотрительные действия могут иметь плачевные последствия. Бизнесмена, принимающего некомпетентные решения, ждет разорение и прочие неприятности.
Справедливости ради, нужно сказать, что одной из причин таких результатов управления часто является опять же порожденное жесткой командной системой нежелание нижестоящих руководителей, консультантов и тех специалистов, которым поручается продвигать нежизнеспособное или недостаточно проработанное управленческое решение, возражать руководителю или вносить коррективы в проект его осуществления. Так уж повелось, что опытные люди предпочитают не говорить о том, о чем их не спрашивают, и не возражать, чтобы не наживать врагов и неприятностей. Но бывает, что нижестоящее звено намеренно извращает решения, из каких-то соображений не желая менять стиль и методы работы.
Исходя из этих причин, следует сделать вывод, что разбираться самому во всех ключевых вопросах необходимо. Не следует думать, что можно все свалить даже на удачно подобранную команду, создание которой уже само по себе – непростая задача.
О команде. Она необходима, если Вы хотите, чтобы Ваша деятельность была успешной. Создать ее Вам помогут сведения, которые Вы получили в предыдущих главах. Не бойтесь за свой авторитет, и консультируйтесь по тем вопросам, в которых не уверены. Можете, и это даже желательно, консультироваться в нескольких местах. Так вы почерпнете получите не только сведения о конкретных проблемах и решениях, но также сможете составить себе мнение, насколько компетентны и добросовестны Ваши сотрудники.
О руководстве. Структура руководства производством примерно одинакова для частного и государственного предприятия.
То есть, имеется руководство высшего звена, которых мало, и решают они глобальные, стратегические задачи, а также определяют внешние связи предприятия и характер этих связей. Руководителю требуется согласовать интересы фирмы с интересами отдельных людей, которые там работают. Это вовсе не просто, учитывая хотя бы те разногласия, которые возникают между нанимателем и наёмным рабочим. В двух словах эти разногласия можно выразить так: наёмный рабочий стремиться при минимуме затрат сил и времени получить большую заработную плату, в то время как наниматель, наоборот, стремиться при возможно меньших финансовых затратах получить от работника возможно больший объём выполненной работы. Это должен учитывать каждый руководитель, так же как и следующие основные. Первый руководитель, или главный администратор, как правило, сам подбирает свою команду. Команда главного администратора является его доверенным лицом и несёт полную ответственность за состояние дел в организации.
А обязанности первого руководителя заключаются в организации работы фирмы в согласии с уставом, нормативными документами и законами, распоряжение имуществом и финансами предприятия, причём доверенность на эти операции главному администратору не требуется. Также главный администратор заключает и расторгает хозяйственные договоры, совершает банковские операции и решает кадровые вопросы. В его компетенцию также входит стимулирование подчиненных руководителей.
Руководители среднего звена назначаются первым руководителем или его замами, поэтому и ответственность они несут непосредственно перед этими лицами. Доля руководителей среднего звена в общей численности управляющего персонала равняется 40–60 %. Работая в основном на головных предприятиях или их подразделениях, они выполняют локальные задачи.
Руководители среднего звена не решают глобальные вопросы, как-то стратегии дальнейшего развития фирмы или поиск новых рынков сбыта. Их задача – донести до руководителей низового звена те общие задания и решения, которые принимаются на более высоком уровне, адаптировать эти решения к конкретным условиям и проконтролировать их исполнение. Творческое начало в их деятельности уже ограничено указаниями вышестоящих руководителей. И всё же совершенствование условий труда, организации производства, решение кадровых вопросов (зачастую полностью самостоятельно, иногда – выходя с предложениями к руководству), укрепление трудовой и технологический дисциплины зачастую требуют творческих решений.