Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге
Шрифт:
Интересно то, что информация, необходимая для выявления таких маленьких подгрупп больных, для которых испытанное лекарство оказалось бы наиболее полезным, после проведения третьей фазы клинических испытаний у фармацевтических компаний есть. Она задокументирована. По жестко регулируемым правилам проведения клинических испытаний ее просто не может не быть. Но вычислить ее, извлекая из общей массы данных, фармацевтические фирмы не умеют. Для этого нужны специальные математические расчеты.
До недавнего времени создавать такой математический аппарат не имело смысла, так как никого не интересовало лекарство, пусть и более эффективное, но с узким рынком. Сейчас
В новой атмосфере компания MB Lab, используя метод, описанный в данной главе, предприняла следующий шаг. Вместо того, чтобы «с нуля» участвовать в гонках по разработке новых лекарств, тратя до 100 миллионов долларов на этапах, предшествующих третьей фазе клинических испытаний, и рискуя провалиться на каждом из них, не лучше ли пересмотреть то, что уже было сделано за чужой счет? Математический отдел MB Lab разработал пакет программного обеспечения, который может обработать данные «неудачных» клинических испытаний и найти те группы пациентов, для которых этот забракованный препарат был наиболее хорош. Ведь все необходимые данные уже лежат у фармацевтических фирм «мертвым грузом».
Конечно, не для всех отвергнутых препаратов такая чувствительная группа найдется. Но цена пересмотра данных и реанимации потенциального лекарства в тысячу раз меньше, чем то, что уже было на него потрачено. Даже появление обоснованной надежды, что отвергнутый препарат сможет из списанного в убыток превратиться в еще один доходный продукт, подхлестнет цену акций фармацевтической компании, вступившей в партнерство с MB Lab. Последний же получит долю участия в прибыли при практически нулевых затратах.
Кстати, с появлением новой, более эффективной технической системы старая не обязательно исчезает. Она может или уйти на четвертый этап, роли которого посвящен отдельный раздел, или оставаться в полной мере существовать на отдельном сегменте рынка. Например, дизели и бензиновые двигатели прекрасно сосуществуют, особенно в странах типа Германии, где цена на бензин очень высока.
Мы надеемся, что данной главой не подорвали уважения руководителей и коллег к талантливому изобретателю нового. Он все равно нужен и любим. Мы всего лишь хотели помочь «не изобретать велосипед», что зачастую требует больше умственных усилий, чем его вторично изобретать. Типы конкурентной борьбы на разных уровнях развития рынка.
Конкуренция при появлении рынка
Конкуренция есть неотъемлемая черта рынка. Это давно всем известный факт. В данной главе мы рассмотрим различные типы и приемы конкурентной борьбы, применяемые на разных этапах развития рынка. Они повторяются от раза к разу, от рынка к рынку и от индустрии к индустрии. Суммируя в одной фразе, конкуренция становится все менее личностной и злой, все более цивилизованной, с упором на регулирование и законодательные акты.
На нулевом этапе рынка, то есть когда рынка с потребителями, которые платят деньги, еще нет, а есть лишь сообщество людей по интересам, конкуренция сводится к конфликту амбиций и проявлениям эгоизма. Деньги за этим еще не стоят и стоять не могут, хотя те, кто борются на этом этапе за звание лидера, будут «до синевы» утверждать, что борются они за вещи сугубо материальные. На самом же деле каждый из них просто боится, что не он, а конкурент войдет в энциклопедии. И страх этот понятный, земной, не лишенный смысла, но к рынку не относящийся. Пока конкуренты мечтают уничтожить не столько альтернативный продукт или коллектив его создателей, а конкретного человека как такового. Как бы ни ненавидели друг друга профессора MIT, одновременно пришедшие к одному и тому же, как бы ни было невозможно свести их вместе в одной комнате, даже если это в их общих интересах, какие бы они гадости друг другу ни делали — все это деньгами унять нельзя и рассматривать в этой книге далее не стоит.
В конце нулевого и в начале первого этапа рынка основная борьба происходит даже не между компаниями, выходящими с новыми продуктами, а между альтернативными техническими системами, техническими принципами, на основе которых продукты для данного рынка будут развиваться. Ведь поначалу прорвется лишь одна из них.
Это прекрасно понимал великий американский изобретатель и еще более великий организатор изобретательской деятельности Томас Эдисон. Правда, говорят, что основные изобретения в команде Эдисона сделал югославский эмигрант Никола Тесла. Но Тесла над приемами борьбы не задумывался (а зря), и уйдя от Эдисона в «самостоятельное плаванье», умер в Нью-Йорке в нищете.
Эдисон решил электрифицировать Америку и мир на основе постоянного тока. Никола Тесла понимал, что ток лучше использовать переменный. Может, вскоре и Эдисон это тоже понял, но борьба уже началась. И надо было драться. Никаких технических причин, по которым можно было бы напасть на переменный ток, у Эдисона не было. Решение Тесла было однозначно лучше. Тогда Эдисон решил сыграть на психологии. Были проведены испытания двух электрических стульев: один на постоянном токе, другой на переменном. Постоянный ток вызывает электролиз в крови и клетках. Он более опасен. Приговоренный на электрическом стуле с переменным током мучился дольше, и пришлось несколько раз давать ему электрический разряд.
Эдисон поднял страшную шумиху в газетах, дескать, ах, какой негуманный этот переменный ток! Будучи умнейшим человеком, он не мог не понимать, что большинство читателей на электрический стул не попадет и кричать-то должен бы был Никола Тесла о большей опасности постоянного тока в случае аварии. Но далекий от маркетинга Тесла так и не закричал: «Дотронувшись до оголившейся проводки, вы умрете, как на электрическом стуле!». Все же устроители крупнейшей Нью-йоркской ярмарки выбрали переменный ток, протянули провода от Ниагарского Водопада до Нью-Йорка, и мы теперь имеем все чудеса ХХ века.
Почти на всем своем протяжении первый этап посвящен не борьбе с кем-то, а борьбе с непривычностью нового предложения. Основной «враг», которого надо переломить, сидит в головах первых потребителей, которых требуется уговорить попробовать новый товар или сервис. Однако в конце первого этапа, перед началом второго стоит ожидать ударов со стороны доминирующего «третьеэтапного» рынка, которому вовсе не хочется скатиться в рынки четвертого этапа, отдав своих потребителей вновь возникающему «первоэтапному» конкуренту. Нам не хотелось бы в этом обсуждении стать на позицию идиллического киногероя, который отождествляет рынок первого этапа с прогрессом, а рынку третьего этапа желает зла, как и всему устаревшему. Мы рассмотрим некоторые эффективные приемы, которые могут применять обе стороны в этой борьбе.