Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций
Шрифт:
«Предприятие оставалось незамеченным до этой недели, когда [генеральный директор] согласовал получение инвестиционного финансирования для быстрого развития [компании] и расширения рынка сбыта».
«Перед нами стояла очень сложная задача по разработке решения в области облачной аналитики, которое может быть использовано всеми. Кроме того, проект должен быть реализован менее чем за 30 дней и быть доступен каждому, в том числе и для размещения больших объемов данных… [Поэтому нам] пришлось использовать радикальный подход к разработке инновационных аналитических технологий, которые могут поддерживать большой объем данных из любого источника, предоставлять в режиме реального времени ответы на нерегламентированные запросы и массово применяться в стандартных аппаратных средствах» {90} .
Я
«Предприятия в настоящее время конкурируют в мире, наводненном информацией. Победят те, кто сможет целесообразнее использовать весь объем данных… и сделает это быстрее других… Аналитика теперь работает не только на крупные компании. Небольшие компании должны также анализировать данные… крайне важно внедрять систему управления, основанную на количественных показателях. Упреждающие решения должны приниматься на основе значимых и актуальных данных. [Компания] при помощи автоматизации аналитики обеспечивает платформу, которая позволяет реализовать задуманное с минимальными затратами. Решение идеально подходит для любых организаций и подразделений, которые хотят управлять своей деятельностью и оптимизировать производительность при помощи бизнес-аналитики».
Наконец мы получили представление о задаче, которую фирма пытается решить, и поняли, почему ее инновации могут быть ценными для клиентов. Опять же я не даю оценок компании, ее команде и внедренным ею инновациям. Я просто хочу отметить, что автор текста счел важным сказать в первую очередь о том, что компания находится в скрытом режиме разработок. Он, видимо, посчитал, что основная читательская аудитория его пресс-релиза будет состоять из аналитиков, а не других важных лиц вроде финансовых руководителей и потенциальных инвесторов. И подумал, что наиболее убедительными аргументами будут те, что компания работает в скрытом режиме, и ему подобные.
Автора, наверное, настолько воодушевило, что компания пребывает в тайном режиме и ее чудесный продукт тоже окружен ореолом секретности, что он забыл толком объяснить, почему, собственно, этот продукт необходим потребителям.
Тайно или открыто
Способность действовать тайно – важный навык древних ниндзя. Именно эта способность определяла их статус высшего класса воинов. Но в этой главе я хотел показать, почему скрытый режим развития, хотя он и несет потенциальные преимущества, трудно реализуем. Это уже не обязательный важный навык современных ниндзя инноваций, поскольку за ним кроются всевозможные ловушки для неосторожных людей. Скрытность – это форма секретности, но не всякая секретность требует скрытности и не все инновации выигрывают от этого. Кроме того, хотя у меня нет эмпирических данных в качестве доказательства, я считаю, что наиболее успешные новаторы и самые успешные ниндзя достигают намеченного благодаря шестому чувству – чувству достаточной секретности и скрытности. Оно позволит добиться наилучших результатов, измеряемых, конечно, успехом в борьбе с конкурентами. Успешные ниндзя понимают, что сила инноваций – в их своевременности.
Вы можете заметить, что я не предлагаю опираться на нашу патентную систему в качестве альтернативы или дополнения к секретности, во-первых, потому что я не патентный адвокат и не эксперт в этом вопросе, а во-вторых, меня вообще беспокоит состояние нашей патентной системы. Чтобы было ясно: я не сомневаюсь, что патенты могут быть хорошей защитой, но не знаю, как можно говорить об этом с уверенностью до того, как возникнет реальная проблема и компании придется вести затяжную борьбу с конкурентом. Хотя, может быть, я чрезмерно пессимистичен.
В конце концов я склоняюсь к точке зрения Питера Друкера, что основная цель компании – создание клиентов и формирование рынка, а этого можно добиться в основном за счет хорошего менеджмента, маркетинга и инноваций. Он, кажется, не сильно беспокоится о том, чтобы делать это незаметно.
Эпилог Смертоносная стратегия Международной выставки CES
Я вступил в должность главы Ассоциации потребительской электроники (CEA) в разгар рецессии 1990–1991 годов. Первая проблема, требовавшая решения, состояла в том, что наш основной источник дохода, выставка потребительской электроники CES, которая теперь называется Международной выставкой потребительской электроники (International CES), проигрывала в войне за популярность компьютерной выставке COMDEX. Я пожаловался тогда одному из ключевых членов правления, тогдашнему президенту Casio Джону Макдональду, что выбрал плохое время для начала карьеры генерального директора. Он ответил с присущей ему мудростью: «Гари, любой идиот может нести ответственность в хорошие времена. Но в трудный период нужен человек, обладающий умом, смелостью и опытом». Я тогда не подозревал, насколько непростым обещает стать предстоящий путь к успеху.
Мне казалось, что у COMDEX все преимущества. К компьютерной отрасли было приковано большое внимание, IT-индустрия активно росла, появлялось все больше новых компаний. Технологические фанаты гордились возможностью поучаствовать, а то и просто побывать на COMDEX. К тому же ее основателем являлся легендарный Шелдон Адельсон, который построил и до сих пор управляет шикарным отелем Venetian Resort Hotel Casino в Лас-Вегасе и игорной империей Sands Corporation. И, наконец, COMDEX проводилась в преддверии Дня благодарения, менее чем за два месяца до CES, и тоже в Лас-Вегасе. В мире выставок, как и во многих других, иногда лучше быть первым.
Но организаторы COMDEX были не намерены ограничиваться только сектором IT – они «запускали камни» и в наш «огород», обхаживали наших крупнейших клиентов. Компании стали поговаривать, что COMDEX – выставка более важная, она привлекает гораздо больше участников, демонстрирует лучшую динамику, чем CES. Дошло до того, что один из наших крупнейших участников расширил свое присутствие на COMDEX и уменьшил свой стенд на CES, объяснив это тем, что COMDEX привлекает больше посетителей. И не важно, что COMDEX являлась, по сути, рассчитанной на широкую публику, а CES был смотром, ориентированным на бизнесменов, работающих на рынке потребительской электроники. В начавшейся игре все сводилось к числовым показателям.
Нашей задачей было не просто обойти COMDEX. Нас беспокоило, выживем ли мы вообще в сложившейся экономической ситуации. В начале 1990-х годов мы разработали особую стратегию, я бы оценил ее как смертоносную стратегию ниндзя. Надо добавить, что история с реформированием CES совпала по времени с моими занятиями тхеквондо, в ходе которых я последовательно проходил через испытания и шаг за шагом двигался к получению черного пояса.
Несколько наших ошибок
Но прежде чем говорить о том, что мы сделали правильно, остановимся на том, что мы сделали не так. Для этого нужно вернуться немного назад. История CES началась в 1967 году. До этого потребительская электроника выставлялась на выставке Национальной ассоциации музыкальных производителей. Мой предшественник Джек Вайман посчитал, что телевизорам, радиоприемникам и фонографам там не уделяют должного внимания – они теряются на фоне музыкальных инструментов. И обратился в правление ассоциации с предложением организовать собственную выставку.
Правление пошло навстречу Вайману не сразу. Компании вроде Zenith RCA утверждали, что специализированная выставка потребительской электроники позволит иностранным конкурентам вроде Sony и Panasonic получить легкий доступ к американской дистрибьюторской сети. Но Джеку удалось их переубедить, и, как я писал во введении, на Манхэттене прошла первая выставка CES. Интуиция не подвела Ваймана: в выставке приняли участие более 200 компаний, около 17 тысяч человек ее посетили – неплохо для первого раза. Популярность выставки росла, в 1972 году она переехала в Чикаго и со следующего года начала проводиться зимой и летом.