Нокиа. Стратегии выживания
Шрифт:
Куда ни глянь – отовсюду грозили неприятности.
И снова стратегия сокращения расходов
На последнем заседании правления в ноябре 2009 г. Никлас Савандер, глава отдела сервисного и программного обеспечения, объявил о том, что «Нокия» делает большую ставку на новую сервисную стратегию. Идея состояла в том, чтобы развивать сервисы в соответствии с интегрированной моделью, в которой люди занимают центральное место. Открывая чье-то имя в своем списке контактов, пользователь видел сразу все встречи, электронную почту, текстовые сообщения, звонки и прочие данные по этому контакту.
Я считал это очень правильным. Человеку важны другие люди, и такой подход
Презентация Никласа должна была доказать, как сильно изменилась компания. Он подытожил недавние реорганизации, главным образом в области софта, нацеленные на укрепление нашей конкурентоспособности. Он акцентировал внимание на том, что за последнее время на руководящие посты в сервисных службах пришло много новых людей из компаний-разработчиков софта и провайдеров Интернета. Он говорил о достижениях и целях на 2010 г. для различных сервисов «Нокии». Бизнес в сфере услуг вырос на 123 % по сравнению с прошлым годом. Затем Никлас перечислил восемь причин, по которым следовало наметить еще более грандиозные цели на будущий год. За 2011 г., согласно его презентации, бизнес выйдет на самый крутой подъем экспоненты своего роста.
Трудно сказать, как могут быть улучшены цели и принятые решения. А вдобавок с появлением Maemo и хорошим стартом N900 мы все надеялись на некие важные перемены.
Я был заинтригован скрытым смыслом в презентации «Нокии»: она говорила о том, что команда директоров осознала, что до сих пор с менеджментом не все было благополучно. Но недавние сделки и новый фокус на сервисах давали надежду на то, что в этот раз положение дел изменится.
Меня также вдохновляло то, что наиболее значительные преобразования были связаны с платформой Maemo и все меньше и меньше внимания уделялось Symbian. Это подтверждало правильность моих сомнений в ней и доказывало, что Symbian – это не выход из тупика.
Однако это в равной степени требовало твердой уверенности в успехе Maemo.
Вопрос, как обычно, сводился к конкретным мерам. Это уже напоминало повторение старой пьесы. Стоило правлению всерьез засомневаться в эффективности менеджмента, как менеджмент отвечал, что меры уже принимаются в течение последних недель и что ситуация улучшится в ближайшие месяцы. И что, конечно, хотя цифры продолжают падать, меры приняты так недавно, что им надо дать время, чтобы получить эффект.
Члены правления по-прежнему придерживались привычного убеждения в том, что не их это дело – допрашивать менеджеров. Во время ланча с Йормой, когда я робко предложил углубиться в вопрос, почему у нас постоянно падают продажи и качество продукции, мне ясно дали понять: не царское это дело – оперативные действия.
Страх показаться «оперативным» – универсальное оружие против любого совета директоров, которым может взбрести в голову «вмешаться». Просто пригрозите правлению, что они будут слишком оперативны. Как всегда, это практически невозможно – доказать, что чего-то не существует. Таким образом правление предсказуемо пойдет на попятный. И когда не кто-нибудь, а сам председатель правления обвиняет его членов, задающих слишком много вопросов, в оперативности, очень трудно изменить традиционное статус-кво.
И снова нам оставалось только ждать, будет ли достаточно предпринятых менеджерами шагов. Однако в часах пересыпались уже последние песчинки. И меня уже не так легко было заставить
Ядовитый успех
С того момента, как я стал членом правления «Нокии», стало ясно, что промышленность претерпевает грандиозные изменения. Благодаря наводнившим рынок дешевым микрочипам азиатских производителей, любой желающий, способный сконструировать хотя бы самый незатейливый процессор, мог сконструировать и мобильный телефон. Уже не было смысла инвестировать в исследование и развитие радиосвязи, достаточно было купить набор микросхем от MediaTek, бурно развивавшегося тайваньского производителя, собрать свой девайс и подключиться к мобильной сети. В 2007 г. MediaTek выпустила 150 млн микросхем и планировала в 2009 г. поднять выпуск до 300 млн [37] . Только клиенты MediaTek отгружали по 70 новых моделей в месяц, около 1 тыс. в год. Это было действительно много новой продукции, чтобы оставаться на плаву и выдержать жесточайшую конкуренцию с множеством игроков. Такой уровень конкуренции кроме того требовал постоянных инноваций и экспериментов.
37
https://www.eetimes.com/document.asp?doc_id=1172568.
Числа отчетов вызывали уныние, прогнозы просто вгоняли в отчаяние. Самой капризной частью любого мобильного девайса всегда было радио. Помню, как в свои первые дни в роли члена правления я разговорился с Ансси Ваньоки, руководителем отдела маркетинга в «Нокии». Речь шла о том, что технология 3G настолько сложна и инвестиции в Research & Development (R&D) в этой области настолько не приветствуются, что игру можно считать законченной: ни один новый игрок даже не сунется на рынок. Вот только такие компании, как MediaTek и «Куалкомм» вовсе и не собирались конструировать телефоны, они просто продавали микросхемы для производителей мобильных телефонов. Избавленные от необходимости совершенствовать собственные микросхемы, эти производители, в свою очередь, могли сконцентрировать усилия на компьютерных составляющих устройств. В результате цена R&D в области радио распределялась по объединенной продукции многочисленных производителей мобильных телефонов.
Вот так неожиданно рухнуло одно из наших главных преимуществ в конкуренции. Но было не похоже, что мы это заметили. В подсознании довлело убеждение в том, что наш прошлый успех гарантирует успех будущий. Я слышал это скрытое послание: «Мы – „Нокия“. Мы изобрели весь этот бизнес. Вот и давайте продолжать делать то, что у нас так хорошо получается. Никто не сделает это лучше нас».
Теперь, задним числом, легко увидеть и понять, что «Нокии» грозила смертельная опасность, но, когда на первых порах наши соперники едва могли отгрызть хотя бы крошечную часть рынка, все выглядело совсем иначе. И стратегические цели «Нокии» казались вполне оправданными, и компания предпринимала правильные шаги. Честно говоря, тревожные признаки появились уже тогда. Но среди великого множества данных слишком легко было сосредоточиться на тех 90 %, что были хороши, и игнорировать остальные 10 %.
Все компании ошибаются, но компании, пострадавшие от своего собственного чрезмерного успеха, попросту не способны ни признать, ни даже увидеть допущенные ошибки, а значит, не обладают необходимой внутренней культурой, для того чтобы реорганизоваться. Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха.
• Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!