Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Шрифт:
– Есть, - говорит Труман.
– У тебя большой опыт в управлении и вытягивании безнадежных фирм. А у нас большой опыт в контролировании фирм. А то, что сводит нас всех троих с ума, - это как увеличить продажи. Вот тебе и предмет.
– Точно, - соглашается Джим Даути.
– И мы не должны все делать сегодня. Мы сделаем только первый шаг - дадим тебе список проблем, или, по твоей терминологии, нежелательных явлений. А позже ты нам покажешь, как связать их друг с другом, если это вооб ще зозможно.
И что мне теперь делать? Кажется, я попался. Брендон Труман достает
– "Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо". Мне уже просто надоело это слышать от каждой фирмы, с которой я рабо таю.
– Это точно, - соглашается Джим.
– Добавь еще один пункт; "Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен".
– Хороший пункт, - соглашается Брендон, - насколько бы ни был высок спрос, каждый раз слышишь ту же самую отговорку. Уже дошло до того, что мы как внешние директора боимся заикнуться о необходимости увеличить продажи. Они их обычно увеличивают, но путем понижения цен.
А интересно узнать, как эго выглядит с другой стороны стола.
– Давайте еще, - говорю я.
– Нужно от пяти до десяти нежелательных явлений.
– Какие еще отговорки мы постоянно слышим?
– Брендон на самом деле увлечен.
– Ага, у меня еще одна. "Вес в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли".
– Вы считаете, что это отговорка?
– не могу скрыть удивления я.
– Определенно. Я думаю, что действительная проблема в том, если это можно назвать проблемой, что сейчас, чаще, чем когда-либо, рынок наказываеттех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.
– Хорошо, - в отчаянии говорю я.
– Добавляйте к списку.
– Я думаю, что действительная проблема, - говорит Джим, - это недостаток всеохватывающего видения. То, что я вижу, это реше-ння-однодневки, тушение пожаров, но никак не прочная всеохватывающая стратегия, за которой стоит здравый, детальный, тактический план.
– Мне всю твою речь записать в качестве нежелательного явления?
– интересуется Брендон.
– Ладно, - отвечает Джим, - попробую так сжато, как смогу. Я думаю, что менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.
– Это хороший пункт, - записывает Брендон.
– Это именно то, что они пытаются делать, а приводит это к тому, что - нам как наблюдателям со стороны это особенно видно - различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе. Всегда виноват какой-то другой отдел.
– Это тоже надо записать, - говорю я.
– Такое поведение определенно является проблемой.
– Пишу, - отвечает Брендон.
– Алекс, не хочешь внести лепту со своей перспективы?
– Ладно, подкину одну проблему, и ее источник вы знаете прекрасно. Беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.
Они смеются,
– Судя по результатам, недостаточное давление.
– Давайте серьезно, - продолжает Брендон.
– Мы забыли кое-что, действительно вызывающее беспокойство. Я говорю о необходимости выпускать новые продукты с беспрецедентной скоростью. Помните те добрые времена, когда продукты имели жизненный цикл больше десяти лет? Они канули в лету. В большинстве отраслей, которыми я занимаюсь, продолжительность жизни продукта на рынке не больше трех лет, а в некоторых уже меньше года.
Помня, что говорил Боб Донован о продуктах косметического рынка, я полностью с этим соглашаюсь:
– И это ведет еще к одной проблеме. Этот постоянный выпуск новых продуктов сбивает с толку и портит рынки.
Дописав, Брендон спрашивает у Джима:
– У тебя есть что-нибудь добавить по этому поводу?
– Сам знаешь, что есть, - отвечает он.
– Ты прекрасно знаешь, насколько скептически я отношусь к идее о том, что выпуск новых продуктов оказывает положительный эффект. Очень многие новые продукты не удерживаются. Большинство не оправдывают инвестиций, вложенных в их развитие. Но даже когда новый или улучшенный продукт успешен, он сьедает продажи сушествуюших продуктов. По сути дела, это касается не только новых продуктов, то же самое происходит с новыми торговыми точками.
Я раздумываю, поделиться ли с ним моим мнением по поводу того, что он только что сказал, как тут его поддерживает Брендон.
– Только на прошлой неделе мне рассказали историю, которой вы не поверите. К сожалению, это произошло в фирме, в которую мы много инвестировали. Шесть месяцев назад они сообщили о большом успехе -они заключили очень внушительную сделку с сетью клубов. А на прошлой неделе я выяснил, что снижение продаж в прошлом квартале произошло потому, что из-за продажи через клубы значительно упала продажа через магазины, Поскольку то же самое недавно произошло с нами в ЮниКо, я предпочитаю закрыть эту тему как можно быстрее.
– Может быть, запишем это так: "Большинство новых торговых точек и новых или улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках или существующих продуктов.
– Хорошо.
Я быстро пересчитываю список Брендона.
– Отлично, десять. Этого должно быть достаточно.
– Ну нет, - говорит Джим, - этим списком не отделаешься. По нему слишком много вины ложится на рынок и слишком мало на фирмы. Дай-ка мне добавить кое-что еще.
И, повернувшись к Брендону, он говорит;
– Запиши: "Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков".
Прежде чем on продолжит, я вмешиваюсь, пытаясь сохранить баланс:
– "Продавцы перегружены".
Я слежу, чтобы Брендон это записал. Джим продолжает:
– "Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро или на недостаточном уровне".
– Подожди, не успеваю, -останавливает его Брендон.
– Готово. Давай дальше.
– Разработка новых продуктов, - говорит Джим.