Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Голдратт Элия М.

Проблема в том, что у нас больше нет ниш. На основном рынке мы не рискуем продавать ниже наших обычных цен. И не рискуем начать ценовую войну. Это нас просто может сломать. И получается, что каждая из наших фирм имеет сейчас большие избыточные мощности. Кроме того, постоянное понижение цен съедает ту выгоду, которой мы добились за счет проведенных улучшений. Мы должны сделать что-то более эффективное. Постепенное увеличение прибыли нам не поможет. Чтобы спасти наши фирмы, мы должны продавать избыточные мощности по ценам не ниже, а выше средних.

Как?

Именно

это я и пытаюсь придумать. Мне нужно найти более действенный способ того, как разбить тучу. Пожалуй, надо рассмотреть исходные посылки, лежащие за другими стрелками. Если ответ и есть, он должен отличаться от того, что мы и так уже делаем сегодня.

Дорога чистая. Я читаю следующую стрелку:

–  Для того чтобы "Учитывать необходимость получения нормальной маржинальной прибыли продукта", менеджеры должны "Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта поставщиками".

Исходная посылка здесь гласит, что маржинальная прибыль продукта основана на его себестоимости. Это, как я знаю, приводит к впечатлению о том, что продукт должен иметь одну справедливую цену.

Если исходить из дерева, то инъекция очевидна: быть в состоянии продавать рынку один и тот же продукт по разным ценам, что означает предпринять действия, которые смогут сегментировать существующий рынок, кажущийся однородным.

Да» это направление четко видно из Дерева Существующей Действительности. Однако, если туча полезна, она должна дать мне еще несколько альтернатив. Дело в том, что разработка общеприменимого решения, показывающего, как сегментировать кажущийся однородным рынок, - это большая работа, требующая времени. К тому же для этого нужны карандаш и бумага, а я за рулем.

Так что до того как я поеду домой и засяду за его разработку, мне стоит проанализировать остальные стрелки в туче. Может быть, они дадут мне более простые альтернативы.

Я смотрю на следующую стрелку. Это стрелка конфликта. По учению Ионы, разбив стрелку конфликта, вы, как правило, приходите к наиболее эффективному решению. А мне сейчас как раз нужно эффективное решение.

"Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта клиентами" и "Принимать решения и действовать, исходя из восприятия ценности продукта поставщиками" взаимно исключают друг друга. Это не больше чем здравый смысл. Какова исходная посылка? Что эти два восприятия различны? Это слишком очевидно.

"Это было очевидно уже после построения Дерева Существующей Действительности", - сухо говорю я себе.

Итак, что с этим можно сделать? Через какое-то время я понимаю, что исходная посылка имеет более жесткое ограничение. Предположим, что клиент воспринимает ценность продукта намного выше, чем поставщик. В этом случае менеджеры не сталкивались бы с дилеммой.

Конечно, если они не очень жадны.

Стоящая за стрелкой конфликта исходная посылка представляет из себя что-то вроде следующего: "Клиент воспринимает ценность продукта значительно ниже, чем поставщик". Только тогда менеджеры сталкиваются с дилеммой.

Поглядывая одним глазом на

дорогу, я быстро записываю эту исходную посылку.

"Что мы можем сделать, чтобы изменить эту исходную посылку? Есть ли у меня какая-нибудь инъекция, какая-нибудь идея, как ее изменить?" - спрашиваю я себя.

Да, есть, но эта идея слишком проста. "Конкретности не хватает", - бормочу я.

Мне придется пройти через процесс перевода этой идеи в нечто конкретное и практическое, Ну и что? Я знаю, как это делается, и у меня есть время, Что мне нужно - так это направление. А оно выглядит очень простым. Настолько простым, что не может быть неверным.

Через несколько миль я вижу знак, предупреждающий, что впереди зона отдыха.

Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: "Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка ценность продуктов фирмы".

Да, настолько просто. Это то, что я называю Простым с большой буквы. И все-таки это направление. И если метод Ионы работает, это направление должно привести к решению.

В соответствии с инструкцией, следующий шаг - выбрать стратегические задачи, Они должны быть противоположностью нежелательным явлениям. Это будет нетрудно. У меня где-то был список…

Но список не помогает. Он был составлен Труманом и Даути и содержит НЖЯ их фирм. Нам совершенно необязательно поднимать уровень компетентности персонала по продажам или улучшать разработку новых продуктов. Собственно говоря, у нас нет на это времени. Для нас, сухо посмеиваюсь я, вполне будет достаточно, если удастся разработать доминирующее конкурентное преимущество.

Нет, минуту, этого будет недостаточно. Мы должны добиться того, что не является обязательным для большинства фирм. Мы должны быстро получить впечатляющие конечные результаты.

Медленно я записываю первую задачу: "Продавать все мощности без снижения цены".

Учитывая объемы избыточных мощностей, это приведет к внушительному улучшению конечных результатов. Проблема только в том, что мы должны будем убедить всех, что сможем сохранить эти результаты на протяжении длительного времени. Это имеет не меньшее значение.

Я добавляю еше одну задачу: "Разработать явное доминирующее конкурентное преимущество".

Так, этого хватит. Теперь мне надо продумать, как, взяв предложенное мной направление за отправную точку, мы сможем достичь выполнения этих двух задач. Это значит, мне нужно построить Дерево Будущей Действительности.

Если существует что-нибудь более сложнее и кропотливое, чем построение Дерева Существующей Действительности, так это Дерево

Будущей Действительности, где сама отправная точка выглядит так же реально, как летающая свинья.

Но это возможно, Я знаю.

Я завожу машину и решаю возвращаться, Я ищу дорожные знаки - было бы неплохо узнать, где я. Уилмингтон? Это, к дьяволу, где? Чего я жду? Я звоню Дону.

–  Ты где?
– он явно встревожен.
– Через десять минут начинается совещание бюджетной комиссии. Не думаю, что смогу заменить тебя.