Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Шрифт:
– Звучит убедительно, - медленно кивает головой Брендон.
– Это знают все поставщики, - Джим настроен более критически.
– Посмотри, какое значение сегодня придается обслуживанию клиентов, выполнению заказов в срок и короткому сроку исполнения.
– И как бы то ни было, - ие соглашаюсь я, - когда мы, поставщики, говорим об улучшении продукта, мы инстинктивно переводим это в инвестиции для разработки нового продукта, во вложения в оборудование и в огромные временные затраты. А Пит понял, что улучшение физического продукта не является необходимым для того, чтобы резко изменить восприятие рынком ценности его продукта. Он понял, что можно изменить только периферию - ту часть предложения,
Джим не впечатлен. Нисколько.
Бреидон более тактичен.
– Я двумя руками за, - говорит он.
– Однако, Алекс, это имеет какую-нибудь практическую ценность или это так, только теория? Я хочу сказать, что все это звучит красиво, но есть одна проблема. Каким образом ты узнаешь, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Изменения, которые еще не были внедрены твоими конкурентами?
– Ну, это несложно, - улыбаюсь я.
– Давайте, я сначала введу вас в курс дела. Помните, что на самом деле определяет восприятие ценности продукта рынком? Не усилия, затраченные на его производство, а выгода, полученная от приобретения этого продукта.
Они кивают головами. Мы это обсуждали.
– Мы знаем, что существует два вида выгоды, когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное, Посмотрите на любую рекламу. Посмотрите, как рекламируют машину: комфортная, надежная или с большой скидкой от производителя. Если подумать, то преимуществом ведь является только комфорт. Все остальное - это устранение негативных элементов. Что такое надежность? Вам надо будет реже отгонять машину на ремонт. Надежность - это не плюс сам по себе. Надежность - это уменьшение тех негативных сторон, которые являются неизбежным следствием приобретения самого продукта. Снижение цены, или скидка от производителя - это то же самое. Оплата - это та негативная сторона, которая является неизбежным следствием приобретения продукта.
– Это разграничение между плюсами и уменьшением негативных сторон-довольно интересно, - хмыкает Джим,-А ты это к чему?
К тому, что вы ставите меня в жесткие временные рамки. Я считаю, что более эффективный способ повысить в восприятии рынка ценность продукта - это предложить рынку дополнительные преимущества. Но если нам нужны более простые и быстрые улучшения, их можно получить путем устранения негативных сторон. Они прекрасно известны всем клиентам. Их не надо убеждать в том, что эти негативные стороны существуют, так же как и в том, что они хотели бы от них избавиться. Это путь наименьшего сопротивления. И если подумать, это именно то, что сделал Пит. Он начал с того, что решил определить свой рынок как рынок снабженца, поскольку именно снабженцы взаимодействуют с ним напрямую. Именно они, если Питу удастся повысить в их восприятии ценность продукта, смогут отреагировать практически немедленно. После этого он нашел решение основных проблем снабженца, Неудивительно, что восприятие снабженцами ценности предложения Пита резко подскочило.
– Подожди, - Джим не теряет бдительности.
– Ты говоришь, что необходимо знать своего клиента и находить решения, удовлетворяющие его потребности.
– Именно.
– Извини, Алекс, - разочарованно говорит он, - но это правило номер один в бизнесе. Каждый изо всех сил старается определить действительные потребности своего клиента и найти для их удовлетворения решение, которое было бы лучше того, что прелагают конкуренты. Я не вижу в твоих словах ничего нового.
– Нет, Джим. Несмотря на то, что каждая фирма заявляет, что она именно так и делает, этого на самом деле не делает почти
– Кажется, я не совсем понимаю, - говорит Джим уже менее категорично.
– Ладно. Скажи мне, каким образом, по твоему мнению, фирмы определяют действительные потребности их клиентов?
– Деталей не знаю, но они это как-то делают. Я знаю, что они, к примеру, вкладывают хорошие деньги в исследование рынка.
– Отличный пример, - соглашаюсь я.
– Только четыре месяца назад мы провели исследование рынка Давления Пара. Наш отдел маркетинга представил нам отчет на двести страниц с массой данных. Я могу поспорить, что каждое НЖЯ, с которым сталкиваются клиенты, особенно если это вызвано нами или нашими продуктами, было отражено в таблицах, диаграммах и гистограммах. Масса ориентиров для сравнения, всевозможные перекрестные сопоставления. Ты знаешь, что мы сделали?
– Да скорее всего, ничего, - говорит он.
– Почти ничего. Мы были впечатлены. Мы даже предприняли шаги для того, чтобы попробовать устранить кое-какие НЖЯ. Но на самом деле этот отчет не сказал нам ничего такого, чего бы мы до этого не знали или хотя бы не подозревали.
– Ну и что ты хочешь сказать?
– Я хочу сказать, что ты прав. Каждый старается найти решение для устранения НЖЯ своих клиентов. Но сравни это с тем, что сделал Пит. Разницу видишь?
Я потягиваю пиво и жду, пока они сообразят.
– Конечно, разница есть, - признает Джим.
– И немалая. Но я не могу ее оформить словами…
– Это потому, что ты не привык к нашей терминологии. Вся разница в том, что все пытаются найти решение для устранения НЖЯ. А Пит нашел решение для устранения ключевой проблемы, той самой, что вызывает не одно или два НЖЯ, а всю их совокупность.
– Понятно, - говорит Джим.
– И у тебя, кажется, есть эффективный инструмент для этого - Дерево Существующей Действительности. Ты на самом деле продемонстрировал, что можно начать со списка на первый взгляд не связанных между собой НЖЯ и закончить ключевой проблемой. Да, это была демонстрация. В жизни не забуду.
Л Джим чертовски умен. Я пытаюсь подвести итог;
– Это и есть и ответ на вопрос, как узнать, какие именно измене ния в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Брен- дон, видишь теперь, почему я так уверен, что мы сможем это сделать?
Он все еще не согласен, но выражение его лица уже не такое жесткое.
– Так. Правильно ли я понял твое предложение?
– переходит к конкретному разговору Джим.
– Ты хочешь начать с исследования рынка для определения НЖЯ.
Джим, у меня нет времени на исследование рынка. Я вообще считаю, что исследования рынка - это выброшенные время и деньги. Мои люди знают свой рынок, для того чтобы составить довольно представительный список НЖЯ. И даже если бы они его не знали, достаточно встретиться и поговорить с двумя-тремя клиентами, чтобы выташить на поверхность необходимое количество НЖЯ. Для того чтобы построить добротное Дерево Существующей Действительности, не нужны все НЖЯ. Как правило, представительной выборки достаточно для того, чтобы определить ключевую проблему.
– Хорошо. Значит, ты собираешься взять НЖЯ своих рынков, построить Дерево Существующей Действительности и с его по мощью определить ключевую проблему, - Джим делает паузу и во просительно смотрит на меня.
Я киваю, и он продолжает:
– А потом ты собираешься посмотреть, что ты сможешь изменить, и не в физическом продукте, а в самом предложении в целом таким образом, чтобы найти более эффективное решение ключевой проблемы рынка. Довольно интересно.
– Интересно? Да это гениально!
– одобрительно хлопает ладонью по столу Брендон.