Организационное поведение: учебное пособие

Спивак Владимир Александрович

Выделяют несколько важных составляющих в управлении талантами к руководящей деятельности.

Значение. Большинство организаций относят управление талантами к стратегическим приоритетам. Конкурентная внешняя среда, в условиях которой дефицит талантливых руководителей ощущается особенно остро, плюс потребность постоянно развивать бизнес служат главной движущей силой этих инициатив. Наибольшая активность сосредоточена на раннем выявлении талантливых руководителей, развитии их способностей и использовании в качестве корпоративного ресурса – вместо того чтобы, как раньше, разрешать им притормаживать в развитии, оставляя в рамках локальных проблем конкретной бизнес-единицы.

Цели.

Внедрение мер по управлению талантами преследует широкий спектр целей. К главным относятся создание наиболее эффективных команд руководителей, успешно действующих в условиях конкуренции, поиск успешных преемников на ключевые посты из числа сотрудников компании, «перекрестное опыление» различных подразделений, удержание способных сотрудников путем предоставления карьерных возможностей, увеличение внутреннего фонда потенциальных руководителей посредством увеличения разнообразия сотрудников и формирования у линейных менеджеров понимания собственных потребностей в получении наилучших игроков как ключевого фактора будущих успехов.

Развитие руководителей высшего ранга. Большинство организаций сосредоточивают значительные усилия на развитии трех высших групп руководителей. К наиболее сложным подходам относится внешняя, или независимая объективная оценка (ассесмент) потенциала в дополнение к оценке результативности линейным менеджментом. Эти данные применяются с целью выявления основных сильных сторон и направлений развития, за которым следуют мероприятия, либо приспособленные к индивидуальным потребностям, либо составляющие часть программы развития высшего руководства, обычно внедряемые с помощью школ бизнеса. Основные сложности возникают при попытках преодолеть границы подразделений компании и создать условия для выявления лучших руководителей по всей организации.

Управление преемственностью. Организации придерживаются тенденции осуществить процесс преемственности в течение года (иногда оценка успеха по ключевым операциям и обсуждение проблем продолжаются еще полгода). Основную трудность представляет преодоление так называемого подхода «для галочки» и проведение здравого обсуждения внутрикорпоративных кандидатов, а также поиск мер, помогающих им вырасти (вместо неизменных уходов от проблем на фоне слишком мягкой, щадящей оценки внутрикорпоративных недостатков способностей).

Внешний поиск талантов. Обычно не ведется систематический внешний поиск талантов. Как правило, такой поиск начинается в случае необходимости, лишь немногие компании располагают «скамейкой запасных» для привлечения к руководящей работе или в случае естественной текучести руководителей. Некоторые организации уже предпринимают действия в этом направлении, особенно в том, что касается поиска руководителей с «иными корнями», потому что недостаток опытных кандидатов уже вызывает трудности.

«Питающая среда». Многие организации систематически внедряют инициативы, направленные на раннее выявление и развитие талантливых менеджеров, которых можно ускоренными темпами перевести на руководящие должности. Стандартные процессы формирования менеджмента направлены на выявление кандидатов «большого калибра» и использование ассесмент-центров для получения объективных данных об их потенциале. Программы развития (иногда внутрикорпоративные, иногда внедряемые с помощью школ бизнеса) на разных уровнях управления являются ключом, способствующим облегчению налаживания деловых контактов и созданию общей базы знаний. Практически вся активность такого рода приходится на основное звено, чаще всего встает вопрос о недостатке мобильности персонала между бизнес-единицами.

Разнообразие и управление талантами. Проблема разнообразия решается обычно в контексте увеличения численности фонда талантов, из которого приходится черпать административные резервы. Дефицит на руководящих должностях кандидатов женского пола и принадлежащих к меньшинствам воспринимается как препятствие для развития высококачественной управленческой команды. Основная деятельность в этих областях направляется на исследования, позволяющие понять, что препятствует успешному развитию карьеры, и убедить высшее руководство обратить внимание на широту практического опыта, которая необходима на ключевых руководящих позициях, и облегчить доступ к нему с помощью деловых связей.

Требования к брендингу таланта к руководству. Некоторые компании успевают не только обдумать свои планы по развитию талантов руководителей, но и воспользоваться ими вне компании или внутри нее, чтобы дать понять персоналу, какие люди могут стать преемниками руководителей и какие карьерные возможности откроются перед кандидатами, обладающими требуемым набором качеств.

Быть жестким или мягким по отношению к таланту. Большинство руководителей придерживаются мягкого подхода в бизнесе и не разделяют принцип «продвигайся по службе или уходи». Однако они более бдительно следят за результативностью работы и проявляют меньше терпимости, если на уровне руководителей высокого ранга эта результативность их не устраивает. Выдающиеся администраторы считаются крайне редким явлением. Компании проявляют терпимость к сотрудникам, демонстрирующим стабильные результаты, и считают, что не могут позволить себе требовать от них проявлений таланта (т. е. потенциальной работы на руководящем посту в будущем) как критерия поддержания долговременной карьеры.

Интеграция инициатив по управлению талантами. Практически все руководители служб управления человеческими ресурсами соглашаются, что в настоящее время чрезвычайно желательно иметь целостную систему корпоративных мероприятий, чтобы руководители понимали, каким образом различные процессы обеспечивают потребность иметь на ключевых административных постах лучших игроков. Многие мероприятия по управлению талантами уже внедрены в известных компаниях, теперь реальный вызов времени – интегрировать их таким образом, чтобы они представляли собой связный комплекс мер, включающий вопросы поощрения и управления результативностью, сочетающиеся с мягким управлением талантами.

Для достижения поставленных целей здесь не существует единственно верного ответа или подхода. Различные организационные культуры, уровни ответственности, стадии развития и различия в бизнес-среде порождают разнообразные специфические подходы, соответствующие конкретным обстоятельствам.

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры [144] . Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

144

Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 200.