Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Ответ на все три вопроса будет отрицательным. Внимание к потребителям, конкурентам и развитию технологий, несомненно, имеет огромное значение. Но если мы сосредоточимся исключительно на этих проблемах мы рискуем увлечься изучением симптомов (какими бы серьезными они ни были) и упустить из виду глубинные причины крушений, последовавших за инновациями и изменениями. Эти причины влияли и на поведение других руководителей, допускавших грубейшие ошибки, изучением которых мы занимались в ходе нашего исследования. В данной главе мы сконцентрировали основное внимание на проблеме отсутствия организационной гибкости, которая и послужила отправной точкой для принятия ошибочных решений, помешавших Johnson & Johnson, Rubbermaid, Motorola и им подобным выбрать правильную стратегию действий в условиях меняющейся конкурентной среды.
Во всех трех историях, которые мы только что рассказали, организации не смогли найти правильный ответ на брошенный им вызов.
Если вы хотите действительно понять какую-либо компанию, вам нужно познакомиться с ее историей. Одна из самых распространенных ошибок, которые мы - являемся ли мы аналитиками, консультантами, инвесторами или менеджерами - делаем, пытаясь составить мнение об организации, - то, что, изучая настоящее, мы упускаем из виду прошлое. Почему Motorola так задержалась с выпуском цифровых телефонов? Для того чтобы перейти с аналоговых на цифровые технологии, нужно было сделать выбор между тремя цифровыми стандартами - CDMA, TDMA или GSM. Сказать наверняка, какой из них выйдет победителем на американском рынке, было невозможно, и Motorola заняла выжидательную позицию. Несколькими годами раньше компания уже обожглась, сделав ставку на так и не ставшие стандартом персональные компьютеры Apple (Motorola производила для них микросхемы), и весьма вероятно, что существовало опасение повторной ошибки. Так Motorola и ждала до тех пор, пока Nokia и Ericsson не столкнули ее на обочину не только мировой сотовой телефонии, но и сотового рынка США.
Культура тоже является важной составляющей истории, a Motorola известна как «компания технарей». Те, кто хорошо знаком с царящей здесь атмосферой, сравнивают компанию с сосредоточенным на собственных исследованиях «мозговым центром»; рынок и потребители для Motorola – явления второго порядка. Другая отличительная черта корпоративной культуры Motorola – ее замкнутость. Один хорошо информированный наблюдатель говорил в этой связи о «ментальности обитателей крепости: отрезанных от мира, связанных кровным родством, чудовищно самоуверенных и ничуть не задумывающихся о том, что творится за пределами их крепостных стен» (41). Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.
Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее. Очень часто именно так и происходит. Но иногда, как в случае с Motorola, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия. Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям. Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи (вспомните об автомобильных радиоприемниках, телевизорах и цифровых сотовых телефонах), или к тому, что в иерархии этой компании потребитель будет стоять на ступеньку ниже вожделенных технологий. Один из бывших генеральных директоров компании посетовал в разговоре с нами: «Каждый раз, когда мы совершаем крупную ошибку, это случается потому, что мы добиваемся огромного успеха с одним поколением технологий и упускаем из виду необходимость вовремя переходить к разработке новых решений» (42).
Замешанная на психологии победителей, сильная корпоративная культура, какую и демонстрирует нам Motorola, активно сопротивляется внедрению нового образа мыслей. По сути, именно в этом и состоит проблема готовности к изменениям, связана ли она с разработкой новых сотовых телефонов, новых внутрисосудистых эндопротезов или новых принципов взаимодействия с влиятельными клиентами. В каждой компании существует свой набор основополагающих идей, которые оказывают определяющее влияние на мышление ее руководителей, и преодолеть это влияние чрезвычайно трудно. Именно
Руководители высшего уровня составляют сценарии и планы, призванные направлять действия административных работников; порой эти руководители продолжают упорно цепляться за придуманные сценарии даже тогда, когда в окружающем мире происходят значительные изменения. Вместо того чтобы решать возникающие проблемы и анализировать неудачи, вместо того чтобы учиться на ошибках своих конкурентов, они без страхов и сомнений продолжают идти по дороге определенности, стабильности и единообразия.
Историк Барбара Тукман, автор книги The March of Folly, предложила замечательное слово, которое идеально описывает тип поведения, продемонстрированный руководителями трех представленных в этой главе компаний, - упертостъ. Это слово употребляется в отношении людей, которые упорно придерживаются «заранее составленных, не подлежащих пересмотру мнений и отказываются замечать любые факты, выходящие за рамки принятой ими концепции». В качестве примера такой упертости Барбара Тукман приводит позицию французского правительства, которое в 1914 году не пожелало внести коррективы в свой план подготовки к отражению немецкой атаки в районе Рейна, несмотря на неопровержимые свидетельства того, что этот план делал страну уязвимой для вторжения со стороны французско-бельгийской границы и плохо укрепленных прибрежных провинций (44). Мы же, в свою очередь, вспоминаем о том, как компании с богатым инновациями прошлым не желали приступать к разработке продуктов следующего поколения, несмотря на то, что потребители настойчиво требовали от них именно этих продуктов.
Вирус инертности поражает организации любого типа, и тогда они теряют способность изменяться и приспосабливаться к новым условиям. Если вам иногда кажется, что ваша компания словно бы завязла в трясине и остановилась в своем развитии, знайте: ваш пример не является исключением. Посмотрите хотя бы, что происходит на кораблях военно-морского флота Соединенных Штатов Америки. На камбузе судна имеется только один консервный нож, и если он ломается, поварам приходится вскрывать консервы обычными кухонными ножами; специалисты по авиационной электронике занимаются подсчетом того, сколько моряков предпочитают рубленым бифштексам свиные отбивные, чтобы помочь снабженцам определиться с объемом заказа; специалистов, имеющих за плечами подготовку в области офсетной печати, заставляют изучать книги, в которых содержится давно устаревшая информация, - это является обязательным условием продвижения по службе (при этом военно-морской флот уже давно не пользуется офсетными машинами); здесь отсутствует какое-либо стимулирование, направленное на повышение производительности труда, а сам труд рассматривается как природное благо. В имеющихся планах мероприятий по сокращению штата и более эффективному использованию рабочих рук указаны сроки реализации, уходящие на двадцать лет в будущее (45)! Застой и инертность могут затруднить выполнение даже самых простых повседневных дел.
В какой части компании создается новая стоимость? Если задать этот вопрос сотне рядовых менеджеров из разных подразделений, вы получите сто одинаковых ответов: там, где имеет место конкуренция на товарном рынке. Именно там определяется, проиграете вы или победите, независимо от того, заняты ли вы выпуском сотовых телефонов или сосудистых эндопротезов. А какова же роль верхнего корпоративного уровня - места обитания генерального директора, финансового директора и других руководителей высшего ранга? В организации, которая занята более чем одним направлением деятельности (а под такое описание подходит подавляющее большинство крупных компаний), корпоративное руководство устанавливает основные принципы поведения, которых должны придерживаться и менеджеры, и рядовые сотрудники, нанимает и увольняет управляющих делами, оценивает работу этих управляющих, утверждает бюджеты и стратегии и, кроме всего прочего, распределяет ресурсы. Нигде в этом списке задач не упоминается о том, что топ-менеджеры должны выдумывать чреватые опасными последствиями методы стимулирования, отказываться от контролирующей функции или учреждать мелочную опеку над руководителями подразделений. Тем не менее, порой они совершают именно такие ошибки, и это лишает ведомые ими организации жизненно необходимой гибкости.