Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Многие из руководителей, о провалах которых мы подробно говорили в этой книге, не просто демонстрировали высокомерие - они делали это с гордостью. Те, кому довелось общаться с представителями General Motors или IBM в лучшие для этих компаний дни, хорошо помнят тот покровительственный тон, которого удостаивался каждый, кто не имел счастья принадлежать к «числу избранных». Подобное отношение не так давно проявляли к «чужакам» и в офисах Daimler-Benz. Saatchi & Saatchi, пожалуй, заслужило звание «самого высокомерного рекламного агентства в мире». Катализатором бурного роста Massimo, Oxford Health Plans и L.A. Gear в какой-то мере стала неколебимая вера этих компаний в то, что они переписывают правила для своей сферы бизнеса и посему им нечему учиться у кого бы то ни было. Webvan, eToys и большая часть остальных интернет-компаний не скрывали своего презрения к
Ярким примером того, как компании-«звезды» относились к посторонним, может служить прием, оказанный Гари Фишеру, который пришел в Schwinn с разработанной им конструкцией принципиально нового горного велосипеда: «Этот пятидесятилетний человек смотрел на меня сверху вниз, точно перед ним был полный болван, ничего не смысливший в том, о чем говорил. Инженеры из Schwinn ясно давали понять, что только они "знают о велосипедах все, а все остальные - это просто любители, от которых не следует ждать ничего толкового"» (?).
Атмосфера превосходства, взращиваемая в этих компаниях, постепенно оказывает влияние и на то, как ее сотрудники ведут себя в своем собственном кругу. Очень часто у них складывается ощущение, что они вступили в ряды некоего элитного братства, к членам которого неприменимы обычные правила и нормы, поскольку их деятельность оценивается по более высоким стандартам. Они не нуждаются во всех этих мерах предосторожности, проверках и независимых экспертизах. В то же самое время эти люди тратят время и средства на достижение операционных показателей, которые большинство специалистов сочли бы чрезмерными или малозначимыми.
В результате на свет появляется обособленная, не зависящая ни от каких внешних обстоятельств стратегия. Компания строго придерживается избранного ею курса, не обращая никакого внимания на то, что происходит вокруг. Занимаясь самообманом и убеждая себя в полном отсутствии каких бы то ни было проблем, люди, работающие в такой компании, полностью отгораживаются от реального мира.
Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успеха других. Даже когда конкурентам удается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидеры расценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность. Schwinn, например, считала горные и другие придуманные конкурентами модели велосипедов «простой рекламной уловкой», к которой тем приходится прибегать из-за того, что они не могут похвастаться высочайшим качеством и узнаваемостью торговой марки Schwinn. Ан Ванг и его специалисты только качали головами, узнавая об очередном новшестве IBM, поскольку были твердо убеждены в том, что используемые соперниками технические решения однозначно уступают разработкам Wang Labs. Cabletron смотрела на Cisco как на слабого противника, который должен покупать технологии у других, так как не способен создавать их самостоятельно.
Подобная точка зрения не только мешает компаниям использовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках. Такие компании приписывают неудачи соперников общему низкому уровню организации бизнеса. Они не замечают того, что причиной этих неудач во многих случаях являются ошибки, которые может совершить любая компания и которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок. Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний. В то время как многочисленные интернет-проекты бесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовую базу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег. Уверовав в свою исключительность, они не допускали и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.
Когда организация не испытывает никаких сомнений в том, что она делает и чего хочет добиться, жестко сформулированное ею видение может легко превратиться в неконтролируемую движущую силу. По прошествии определенного времени действия компании все больше и больше начинают определяться не соображениями коммерческой целесообразности, но требованиями по реализации видения.
Ни одна компания не обладала более яркой индивидуальностью и более солидной торговой маркой, чем Levi Strauss. Слово «Levy's» практически стало синонимом слова «джинсы». Джинсы Levy's считаются
Чем большего успеха компания сумела добиться в прошлом, тем труднее ей отказаться от модели, которая обеспечила ей этот успех (5). Можно вспомнить немало лозунгов, которые призывают организации не сворачивать с избранного пути, и самый популярный из них - «С успехом не поспоришь». Этими лозунгами часто пользуются для того, чтобы положить конец любому обсуждению, способному инициировать какие-либо значительные изменения в стратегии успешной компании. Пока организация производит впечатление преуспевающей, она не видит поводов для осуществления перемен (6). А когда наконец всем становится совершенно ясно, что старая модель не работает и в ближайшем будущем работать не будет, компания часто уже не подлежит воскрешению. Именно так развивались события во многих случаях, которые мы описали в предыдущей главе. Например, ложное представление о реальности, получившее название «вчерашний ответ», характерно для организаций, руководители которых отзываются на любое замечание или вопрос фразой «уж мы-то знаем, что делаем».
Как ни удивительно, но та же самая миссия, которая заставляет организации сопротивляться переменам, может стать причиной того, что компания начинает осуществлять изменения, которые никому не нужны. И вот какая-то фирма - скажем, Schwinn, – занятая в традиционном, не связанном с использованием высоких технологий бизнесе, принимается вносить в свой продукт множество незначительных модификаций, которые призваны сделать более совершенным неуклонно устаревающий продукт. Каждый год ее велосипеды приобретают новые черты или характеристики, которые, по мнению изготовителя, делает их все лучше и лучше. Очень часто, однако, трудно бывает понять, какую пользу приносят эти нововведения, помимо воплощения в жизнь видения производителя.
Компании, работающие в сфере высоких технологий, такие как Motorola, часто занимаются тем же самым, только в гораздо более крупных масштабах. Motorola постоянно вносила технические усовершенствования в свои аналоговые телефоны. Таким образом инженеры компании реализовывали свою мечту об идеальном аналоговом телефоне. Их проблема заключалась в неспособности увидеть, что вся выбранная ими категория продукта стремительными темпами сдает свои позиции. Крайним проявлением доведенного до абсурда подчинения миссии является стратегия под девизом: «Если мы создадим продукт, то у него появятся потребители». Компания наподобие Indium продвигается вперед, направляя все силы на осуществление своего видения и не останавливаясь для того, чтобы проверить, не потеряло ли это видение свою актуальность. Со стороны это всепоглощающее желание к внесению усовершенствований в выходящие из употребления продукты и к доведению до конца потерявших актуальность проектов может показаться безумием. Но теми, кто принимает непосредственное участие в процессе, оно трактуется как преданность видению, которое сделало их компанию великой.
Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной компанией миссии является нежелание учитывать мнение потребителей. Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию, рискуют превратиться в миссионеров. Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиенты о своих нуждах, такие компании зачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.
Попытки обратить внимание руководителя на разницу между выпускаемым компанией продуктом и запросами покупателей в таких случаях, как правило, ни к чему не приводят. Руководитель не ограничивается тем, что отвечает: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: «Мы понимаем, чего хотят наши потребители, лучше, чем это понимают они сами. Мы знаем, что для них лучше, и в конце концов они тоже придут к этому пониманию». Именно такая позиция заставляет компании, подобные Motorola и Schwinn, игнорировать потребительские предпочтения.