Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Самым серьезным недостатком видения компании является то, что это видение часто превращается в неконтролируемую самостоятельную силу и с большим трудом поддается корректировке, в то время как существует реальная необходимость регулярно вносить в него мелкие изменения, а время от времени - крупные. Как сказал Майкл Делл из Dell Computer. «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным. Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности» (20). Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft «Компании становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций» (21).
По мнению таких руководителей, секрет успеха
С этой точки зрения очень полезно, когда каждый из топ-менеджеров лично отвечает за работу с одним или несколькими заказчиками. Кто-то может возразить, что это отрывает руководителей от выполнения их административных обязанностей, однако именно в этом-то все и дело. Почему Джон Чемберз из Cisco несколько раз в неделю разговаривает с клиентами своей компании? Почему Джек Уэлш из General Electric вникал во все подробности сделок по продаже реактивных двигателей? Почему Майкл Делл проводит половину своего рабочего времени в общении с потребителями? Вовсе не потому, что каждый из этих признанных бизнес-лидеров является сторонником мелочного контроля. Просто все они знают, что, поддерживая личный контакт с конкретными потребителями и заставляя других руководителей высшего ранга поступать точно так же, они получают отличную возможность понять, что компания делает правильно, а в чем она ошибается.
Даже если руководители поддерживают тесный контакт с клиентами своей фирмы, они не в состоянии отслеживать все тенденции, способные оказать решающее влияние на будущее компании. Поэтому очень важно поощрять сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах. Эффективность такого подхода доказывает внедренная DuPont программа по повышению безопасности производства. На протяжении многих лет компания делает все для того, чтобы ее сотрудники сообщали о ситуациях, которые могли бы привести к травме или повреждению, гарантируя, что по отношению к виновным не будет приниматься никаких дисциплинарных мер. В результате DuPont значительно снизила уровень производственного травматизма на своих предприятиях (22). В более широкой перспективе очень полезным может оказаться создание групп «дотошных придир», которые должны будут отыскивать слабые места в правилах и методиках - как использовавшихся в прошлом, так и актуальных на сегодняшний день.
Президент Rubbermaid Group of Newell Дэвид Клэтт, один из тех людей, с именем которых связаны надежды на возрождение былой славы Rubbermaid, рассказал нам о своем наставнике:
Один из моих наставников - человек, который возглавляет отдел кадров. Его называют «Крестным отцом», и он удивительным образом умеет разговорить собеседника. Милейший человек - и при этом очень трезвомыслящий во всем, что касается бизнеса Он не боится зайти в мой кабинет, закрыть за собой дверь и сказать: «Знаешь, Дэвид, вот здесь ты только что промахнулся. Ты тут порядком напортачил, и я предлагаю тебе исправить эту ошибку таким образом». Он выслушивает мои возражения, если я думаю, что поступил правильно, и очень часто слишком часто, к сожалению, прав оказывается именно он. На самом деле мне повезло, что рядом со мной есть такой человек (23).
Получив информацию о вероятных проблемах, нужно довести ее до сведения людей, которые должны принять меры к устранению этих проблем. Это значит, что необходимо найти способы распространения неприятной информации среди сотрудников. Одним из таких способов может быть поощрение «гонцов», которые разносят по компании «весть о приближении неприятеля». Конечно, важно отличать их от паникеров, которые разносят по компании «весть о приближении конца света». Разница заключается в том, что «гонцы» не распространяют пессимистические настроения и не сеют панику, но побуждают окружающих к практическим, экономически эффективным действиям.
Существует несколько способов борьбы с доходящим до абсурда перфекционизмом, который заставляет компанию с одержимостью фокусировать свое внимание на неуклонно теряющих свое значение факторах. Один из наиболее действенных таков: каждый раз, когда организации удается полностью выполнить поставленную
Чтобы сделать компанию более открытой для перемен, нужно дать ее сотрудникам право на ошибку в процессе опробования новых путей. Но как руководитель высшего ранга может убедить сотрудников более низкого уровня в том, что незначительные неудачи действительно не станут поводом для возможных репрессий? Он должен использовать для этого личный пример: открыто говорить о собственных оплошностях и участвовать в обсуждении того, как избежать таких просчетов в будущем. И это вовсе не утопическая мечта. Руководители компании eBay на открытых собраниях объясняют, что они сделали правильно, что сделали неправильно и в чем допустили катастрофическую ошибку. В компании IDEO менеджерам, которые утверждают, что они никогда не допускают промашек, указывают на их недостаточную инициативность и энергичность. В организациях, где первые лица подают подчиненным такой пример, сотрудники быстро усваивают, что каждый имеет право на ошибку. Такая терпимость не только делает компанию более открытой для перемен, но и развивает в людях готовность отвечать за свои действия, а не искать себе оправданий.
Компаниям, которые отказываются от перфекционизма и начинают ставить перед собой более реалистичные цели, необходимо убедиться в том, что для оценки своих достижений они используют объективные критерии, а не какие-либо внутренние стандарты. В противном случае организация не сможет понять, насколько эффективными являются ее действия, в особенности если речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб. Когда же компания пользуется объективными критериями оценки, это в значительной мере помогает ей составить реалистичное представление о том, что она делает. Взявшись за возрождение IBM, Луи Герстнер заявил: «Первое, что нам нужно сделать, - заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам» (24). Разобравшись, чем в действительности компания способна привлечь потребителя, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.
И наконец, чтобы гарантировать себе защиту от перфекционизма, компания должна систематически поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают ее имеющим огромное значение опытом. Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета (25). Генеральный директор FedEx Фред Смит рассказал нам, что провал проекта ZapMail (его суть заключалась в том, чтобы использовать для пересылки документов факсимильные аппараты; к несчастью, такие аппараты стали неотъемлемым атрибутом каждого офиса гораздо быстрее, чем предполагала FedEx) в начале 80-х обогатил компанию новыми техническими навыками. Эти навыки позволили FedEx разработать получившую высокую оценку специалистов систему для считывания штрих-кодов на обрабатываемых почтовых отправлениях (26). В некоторых организациях даже выбирают «Ошибку месяца». На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний (27). Награждая победителя, компания может еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма.
Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей. В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.