От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благода-
рения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.
Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:
– Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете
позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы
ужасны они ни были.
По сей день я храню в памяти образ Стокдейла,
выйдем отсюда к Рождеству».
Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на
мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем
разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить.
Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических
перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных.
Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными
трудностями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру
и в конце вы победите,нотакже смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным
65
принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.
Парадокс Стокдейла
Сохраняйте
и в то же
смотрите
веру и вы
самое
суровой правде
победите,
время
в лицо, какой
невзирая ни
бы жестокой эта
на какие
правда ни
трудности,
казалась.
Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а
не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно
возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал
историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они
решили, что я немного спятил».
Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный
анализ АР и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заклю-
чается основная разница между АР и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а АР
была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».
Затем присоединились другие члены
Bank of America -обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины PG; Pitney Bowes и
Addressograph -потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали
«парадоксом Стокдейла».
«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей
собственной жизни или жизни других людей.
Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в
лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем,чтоони пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались «парадоксом
Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в
положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать
великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в
глаза суровой правде.
Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся
результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозна-
чительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало
возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче
последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно
действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем
немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и
обратимся.
66
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
? Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой
действительности.
? Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные
решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.
? Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание