От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Шрифт:
Действительно, нарасхват. В первые годы пребывания Максвелла на посту главы фирмы акции отстава-
ли от рынка, но затем взлетели. С конца 1984 по 2000 год $1, инвестированный в Fannie Мае, увеличился в 64 раза, опережая рынок, который включал быстрорастущий Nasdaq конца 1990-х, почти в
шесть раз.
Компании, которые добились выдающихся результатов, тоже подвергались давлению Уолл Стрит, как и
компании, которые мы использовали для сравнения Но все же успешные компании демонстрировали
больше
концов им удалось добиться исключительных результатов,с точки зрениятой же Уолл Стрит.
Главное, как мы поняли, это следовать «принципу маховика» и справляться с краткосрочным
давлением. Весьма элегантный способ был выработан Abbott Laboratories. Они назвали этот механизм
Blue Plans[58].Каждый год Abbott сообщал аналитикам с Уолл Стрит, что их прибыль вырастет на
определенную величину, например на 15%. Одновременно они ставили внутреннюю задачу увеличить
прибыль, например на 25 или даже 30%. Между тем у них был перечень (в порядке значимости) новых
проектов, под которые все еще нужно было найти финансирование - «голубые планы». В конце года
Abbottотчитывалась о росте, который превосходил ожидания аналитиков, но был ниже, чем их
122
действительный рост. Затем они использовали разницу между тем, что делало счастливыми аналитиков, и тем, чего они действительно добились, и инвестировали все эти деньги в «голубые планы». Это был
отличный способ сдерживать сиюминутное давление, высвобождая средства для инвестиций в
будущее.23
Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компании, с которой мы ее сравнивали.
Руководство Upjohn, напротив, пыталось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте
в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в будущем» при отсутствии
результатов в настоящем.24 Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как
Rogaine -лекарство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться
мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую
ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естественно, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.
Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих
целей, и на Уолл Стрит ее акции имеют отметку «не продавать», в то время как Upjohn - это постоянные
разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или
менее, схожими. Затем образовался колоссальный
Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выдающихся результатов, эффективно
сотрудничали с Уолл Стрит, пока проходили стадию наращивания потенциала. Они просто
концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше.
По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивался, и инвесторы выказывали все больше
и больше энтузиазма.
ЭФФЕКТ МАХОВИКА
Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли простую истину - огромная сила
заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые
сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию
развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят ипочувствуют,что потенциал растет, они
встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это касается не только
инвесторов, но и внутренней структуры.
123
Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего исследования. В самый ответственный
момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:
– Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?
– Какие глупые вопросы?
– спросил я.
– По поводу самоотверженности, настойчивости и управления переменами.
– Это не глупые вопросы, - ответил я.
– Это один из самых важных вопросов.
– Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, этоонидумают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!
– Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я.
– Мы должны быть последовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.
Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным
жаргоном, будет одной из основных проблем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся
результатов. В конце концов, практически каждый руководитель, который посетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди
поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли
перемены?»