От КГБ до ФСБ (поучительные страницы отечественной истории). книга 2 (от МБ РФ до ФСК РФ)
Шрифт:
«Как и в лучшие времена застоя, личные связи — это половина успеха. Как и в лучшие времена застоя, коридорный лоббизм (по-русски это называется что-то вроде масла масляного, так как «лобби» это и есть коридор) в Кремле — самый действенный и самый надежный способ добиться нужного решения. Он позволителен лишь для тех, кто вхож и имеет доступ к телу». [342]
Это поняли не только политические конкуренты внутри страны, но и политические конкуренты за ее пределами — разведывательные службы иностранных государств. Вербовать начальника удается редко, а вот его заместители (помощники, советники и т. п.) на вербовку идут более часто.
342
«Новое время», N 8, 1995, с.20.
Иногда разведкам удавалось внедрять или вербовать своих агентов в такой среде. Вот хороший способ получения информации, а иногда и хороший способ влияния
Правда, иметь классического шпиона в окружении высшего должностного лица чревато политическим конфликтом, тем более, что шпионская связь такого агента с иностранной разведки оставляет вещественные следы. Гораздо проще с агентом влияния, который приобретен без формальной вербовки и используется без классических шпионских способов связи.
Без помощников на верху власти все равно не обойтись. Практика работы системы управления показала, что помощники (заместители, советник и т. п.) бывают самые разные. Иногда они возглавляют структурные подразделения, иногда просто консультируют.
«Многолетняя история формирования верхних эшелонов власти показывает, что никто не может ограничиться лишь одними официальными должностными лицами. Каждый лидер формирует дополнительно свой «теневой кабинет». В него, как правило, входит группа людей, способных четко уловить мысль шефа и облечь ее в предложение удобоваримой формы: будь то текст доклада, выступление или интервью журналистам…
Как правило, эти люди, никому не известные, аккумулируют и анализируют всяческую информацию, составляют справки, изучают статистические данные и постоянно «подпитывают» своего патрона. Только с их помощью он может держаться «на плаву». [343]
За много веков существования бюрократической системы наработаны различные способы доведения «нужной» информации с нужной целью. {92} В каждом конкретном случае способ, конечно, индивидуальный. Шаблон здесь не уместен.
343
Прибытков В.В., «Аппарат», Санкт-Петербург, «Вис», 1995, с. 47–48.
92
Руководитель охраны Брежнева Владимир Медведев вспоминал: «Андропов был в высшей степени деликатным, во всяком случае, по отношению к Брежневу. Без предупредительного звонка не являлся и вообще понапрасну Генерального не беспокоил ни звонками, ни тем более визитами…
Думаю, что Андропов для Генерального был приятным собеседником даже в сложных делах, потому что, задавая какой-то вопрос, Андропов сам же ненавязчиво, в форме совета, подсказывал и ответ, не заставляя Генерального ломать голову. Он как бы щадил Брежнева, вначале — учитывая его занятость, потом — болезнь. Эта манера разговора с вышестоящим руководством была в традициях органов безопасности. Даже на нашем уровне, если кто-то обращался, скажем, к генералу с каким-то вопросом, то должен заранее вникнуть в суть, проанализировать все «за» и «против» и держать в уме предлагаемый ответ начальства.
Мне неоднократно приходилось быть свидетелем разговора Брежнева с Андроповым. Юрий Владимирович входил — всегда спокойный, рассудительный? «У меня, Леонид Ильич, несколько вопросов». Задавал четко, кратко, при этом как бы извинялся за то, что вынужден отвлекать. Генерального от других важных дел. Брежнев обычно задумывался, а Андропов аккуратно заполнял паузу: «Думаю, надо поступить таким образом, как вы считаете?»
Все вопросы решались как бы сами собой, на том беседа заканчивалась….». (Медведев В.Т., «Человек за спиной», М., «Русслит», 1994, с. 121–122).
«Кроме того, существует основанное на законах психологического восприятия неписаное правило, которое в обиходе иногда называется «эффектом первой информации». Суть ее в том, что первая оценка того или иного факта, события воспринимается с наибольшей полнотой, а последующие, если они противоречат первой, уже как бы входят с ней в конфликт. Отсюда вытекает важный практический вывод: если возникает спорная ситуация, надо постараться как можно быстрее изложить руководителю свою версию событий, чтобы определенным образом настроить его. В этой же связи нельзя не упомянуть о том, что советники руководителя высокого ранга — и официальные, и, так сказать, «на общественных началах» — в состоянии заметно влиять на умозрения своего «шефа». [344]
344
Лигачев Е.К., «Загадка Горбачева», Новосибирск, «Интербук», 1992, с.72.
В условиях некоторых правящих режимов важна не только «первая информация», но и последний заход. «Весьма популярная народная примета утверждает кто последний войдет в кабинет президента, тот и удалиться счастливым, с подписанным документом». [345] А что еще делать президенту, когда его так просят и убеждают принять «верное» решение. Ему ведь трудно быть гением во всех сферах.
Разумеется, есть способы не попасть в зависимость поставщиком информации. «Соль» справочных документов — в объективности, — вспоминал Е.К. Лигачев. — Но их готовят и подписывают люди. И кое-кто вместо
345
«Новое время», N 8, 1995, с.21.
346
Лигачев Е.К., «Загадка Горбачева», Новосибирск, «Интербук», 1992, с.72.
Однако, верить проще, чем анализировать и сравнивать. Последнее зависит от работоспособности руководителя и его умения распознать попытку влияния на принятие решения.
вспоминал: «Президент получал информацию в полном объеме. Но ее трудно воспринимать адекватно. Складывалось впечатление, что едва ли не вся верхушка работает на растаскивание госсобственности. Знаете, мне хорошо понятна реакция Бориса Николаевича еще и потому, что поначалу я тоже отказывался верить во все эти баснословные счета в банках и финансовые махинации. Но появлялись все новые документы, факты…». [347]
347
«Аргументы и факты», N 34, 1996, с.12.
Однако, трудно верить в то, во что не хочется верить. «О способности Ельцина получать информацию для принятия решений свидетельствуют его ближайшие приближенные.
Н. Егоров, бывший глава администрации президента РФ:
«Ельцин далек от реальности. Он не знает, что происходит с Россией. Когда ему докладываешь о наших проблемах и бедах, чувствуешь, как он вдруг начинает разражаться, как нарастает недовольство, как хочет поскорей закончить разговор. Те, кому очень хотелось прижиться в Кремле, старались о плохом с ним не говорить».
Б. Громов, отвечая на вопрос «Известий» о том, можно ли донести до Ельцина правду о ситуации в армии, объясняет:
«Непросто. Донести ее может один человек — министр обороны. Потребуется личная воля. То, что услышит президент, может ему не понравиться. Я хочу сказать, что министр, решившийся по подобный неординарный шаг в неординарное время, должен быть готов принести себя в жертву. Поставить на себе крест». [348]
8.1.6.1.1. Да, случается, что руководители порой предпочитают получать определенного рода информацию. Рассмотрим это на конкретном примере. Дело было незадолго до начала «первой чеченской войны». «… доложили аналитическую записку, суть которой сводилась к следующему. С учетом падения рейтинга Дудаева и возрастания оного у было бы целесообразно сделать ставку на последнего. Писать такое было рискованно — документ проходит через секретариат, через другие руки …Как его доложат? С какими комментариями? Степашин позвонил Сергею Филатову — главе президентской администрации, чтобы предупредить заранее. Тот был категоричнее: «Я такой документ докладывать не буду. Ты что, с ума сошел, такое писать!».
348
«Наш современник», N 6, 1997, с.185.
У на имя Хасбулатова могла быть реакция предсказуемая, но не логичная…Уже отправленный документ приказал вернуть. Документ был направлен Черномырдину». [349]
Автор настоящей книги специально не приводить чужих или своих комментариев приведенной цитаты. Нет также иных данных ее подтверждающих. {93} Да и не важно было ли так на самом деле. Важно, что так могло быть.
Это частный случай, но он имел существенное значение для безопасности государства и деятельности спецслужбы. Личные отношения оказывают сильное влияние на принятие властных решений. Тем более, когда все зависит от воли одного человека, которому совсем не обязательно согласовывать свою точку зрения с кем-либо. И в таком случае, еще более важным становится кто и что такому человеку доложит.
349
Михайлов А.Г., «Портрет министра в контексте смутного времени: Сергей Степашин», М., «Олма-пресс», 2001, с. 219–220.
93
Есть косвенное подтверждение, высказанное директором Института этнографии и антропологии Российской академии наук, бывшим министром по делам национальностей РФ Валерием Тишковым, который сказал, что вариант военного решения возник частично «из-за неоправданной паники в российском руководстве: как бы к власти в Чечне не пришел Хасбулатов. Если бы российское руководство немножко забыло о той «обиде», которую нанес Хасбулатов, включило бы его в число возможных оппонентов Дудаева, то я уверен: Хасбулатов уж во всяком случае выводить Чечню из состава России не стал бы и не вздумал бы прибегать к вооруженном сопротивлению. Ничего страшного не случилось бы, если бы Хасбулатов появился в составе Совета Федерации». («Новое время», N 15, 1995, с.23).