Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
Шрифт:
Коммуникативная компетентность руководителя
Переоценить роль коммуникаций в управлении невозможно. Как правило, она недооценивается. Сложность работы с коммуникациями состоит в том, что если сообщение отправлено, это еще вовсе не означает, что оно получено.
Поэтому необходима обратная связь от получателя, а для ответа получателю информации необходимо время на обдумывание решения. Кроме того, информационные потоки, проходящие по вертикальным (руководитель – подчиненный) и горизонтальным (сотрудник – сотрудник) коммуникационным каналам, имеют
Искажение информации
Проходя свой путь сверху донизу, информация видоизменяется, искажается. Часто она идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры также способствует росту числа противоречий среди руководства компании.
Ошибка перспективы
Она кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени, когда они произошли. Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а новое, только что произошедшее или, наоборот, давно произошедшее, вспоминается легче.
Эффект излучения
Он характеризуется тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие.
Барьеры прохождения информации
• Бюрократия («Чем больше уровней прохождения информации, тем меньше вероятности, что до конечного „потребителя“ она дойдет в первоначальном варианте»).
• Неясность содержания (загруженность информации профессиональным сленгом, непонятными терминами, нечетко сформулированные фразы).
• Боязнь критики или санкций со стороны начальства. Недостаточная компетентность сотрудников.
• Неадекватная оценка информации.
• Монополизм руководителей («Пока я владею информацией единолично – власть в моих руках».).
Требования к информации
• Достоверность.
• Полнота.
• Своевременность.
• Краткость.
• Четкость.
• Непротиворечивость.
Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы ответственности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Преимущества делегирования полномочий
• Делегирование есть способ мотивации сотрудников.
• Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.
• Поручения – способ обучения подчиненных.
• В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
• Менеджер может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и важных проблем, не занимаясь рутинной работой. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные.
• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.
Делегировать в любом случае надо:
• рутинную
• специализированную деятельность (то есть ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. д.).
В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост – все, что могут делать сотрудники, – должны делать сотрудники.
Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:
• постановка целей, планирование;
• окончательное решение по стратегическим вопросам;
• контроль результатов и работы подчиненных;
• подбор команды исполнителей;
• мотивация, оценка, стимулирование и вознаграждение сотрудников;
• задачи особой важности (задачи группы А);
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
• конфиденциальные задачи.
Делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.
Вопросы по теме
С чего вы начинали построение своего первого отдела продаж? С какими трудностями приходится сталкиваться при управлении отделом?
Евгений: Я не занимался построением ОП, при мне он лишь подвергается изменениям. Изменения вызваны необходимостью акцентировать работу с определенным видом клиентов, который способен приносить большую прибыль компании.
Основные трудности: взаимодействие с другими подразделениями, высококонкурентный рынок, на котором мы работаем, отсутствие достаточного опыта у 40 % сотрудников ОП.
Владислав: Отдел продаж начинал выстраивать «с нуля»: в компании до этого занимал должность менеджера по продажам, хорошо знал все процессы продаж, но управленческого опыта не было, он пришел со временем, так как я сам подбирал команду, обучал их работе. Самое трудное, когда на работу приходят новые сотрудники, – научить их быть уверенными в переговорном процессе с клиентами, повысить самооценку.
Глава 6
Вектор управления – ОРГАНИЗАЦИЯ
Организация – это схема, рабочая структура разных видов деятельности, которыми занята группа работников. Задача проектировщика оргструктуры – так скомпоновать эти виды деятельности, чтобы занятые в них люди вместе действовали лучше, чем отдельно друг от друга.
Организационная структура компании (подразделения) – это инструмент достижения поставленных целей.
Если цели деятельности отдела продаж – зарабатывать деньги, помогать покупателю решать его проблемы посредством использования продукта, реализуемого компанией, то организовать достижение этих целей поможет правильная структура отдела.