Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
Шрифт:
1. Оргструктура должна ориентироваться на коммерческую составляющую стратегии компании, на определенный потребительский рынок и целевые клиентские сегменты.
2. Оргструктура должна создаваться под конкретные виды работы (функциональные обязанности), а не под работающих сотрудников отдела.
3. В оргструктуре должны быть четко видны уровни подчинения, ответственности и полномочий.
4. Нормы управляемости (количество сотрудников,
Попросите кого-нибудь из домашних (если вы читаете эти строки дома) или коллег (находитесь на работе) положить на стол около 20 разнообразных мелких предметов (вы не должны наблюдать за процессом) и закрыть газетой. Затем газету убирают и вам за 5 секунд необходимо запомнить предметы, и повернувшись спиной к столу перечислить все что запомнили… (если вы назвали более 10–12 предметов, то у вас отличная память, если 5 и меньше – нужно ее тренировать, среднестатистический участник тренинга вспоминает 7–9 предметов).
Таким образом, подтверждается «правило 7 ± 2», то есть при прямом контроле руководителя оптимальная норма управляемости 5–7 человек. При необходимости постоянного взаимного согласования можно говорить о руководстве тремя подчиненными. Если в отделе хорошо прописаны бизнес-процессы и стандарты, можно эффективно управлять девятью и большим числом сотрудников.
1. Организация должна быть устойчивой. Поэтому для проектирования организационной структуры за основу берутся устойчивые геометрические фигуры – треугольники, квадраты, пирамиды.
Рис. 16. Варианты организационной структуры
Рис. 17. Виды ресурсов
2. В оргстуктуре должны присутствовать и элементы гибкости для оперативного внесения изменений – во время сезонных, временных ситуаций.
3. Кроме всего прочего компании еще нужен неформальный элемент, для того чтобы оргструктура заработала, это правила корпоративного поведения сотрудников, стиль руководства и принципы корпоративной культуры.
4. При построении оргструктуры необходимо просчитать заранее все имеющиеся в наличии ресурсы.
Построение структуры отдела продаж начинается с ответа на вопрос:
По какому принципу делить отдел на организационные единицы?
Это зависит от множества факторов (квалификации персонала, сложности бизнес-процессов, правил взаимодействия в компании, распределения ответственности, размеров подразделения, применяемых технологий и др.). Стандартно в теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная)и недавно появившиеся (многомерная, сетевая, адхократическая, предпринимательская).
Рис. 18. Линейная
Линейная оргструктура строится на принципах единоначалия. Власть направлена сверху вниз, от руководителя к подчиненному, далее – к следующему по уровню. Все функции выполняются одним руководителем, с полным подчинением ему всех нижестоящих подразделений или сотрудников.
Применяется на этапе «старта» или в отделах продаж крупных компаний.
Плюсы: простота, минимальные затраты, быстрое принятие решения, сильная централизация власти.
Минусы: отсутствие нужной специализации, незаменимость руководителя.
Рис. 19. Функциональная оргструктура
Функциональная структура основана на разделении функций между подразделениями и сотрудниками и предусматривает подчинение одного сотрудника нескольким руководителям. Внутренняя структура, как правило, строится по линейному принципу – каждый функциональный специалист имеет прямую власть над сотрудниками, находящимися в его подчинении.
Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.
Плюсы: специализация, четкое выполнение функциональных задач, высокая степень взаимодействия и контроля внутри функциональных звеньев, эффективное использование ресурсов и принятие решений.
Минусы: приказы от нескольких специалистов – функциональных руководителей. Возможные проблемы в плане распределения ответственности и координации деятельности.
Рис. 20. Линейно-функциональная организационная структура
Линейно-функциональная структура основана на принципах единоначалия в структурных звеньях отдела и распределения функций между ними. К линейной структуре добавляются функциональные звенья, и функциональный специалист имеет косвенную власть над менеджерами. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные специалисты.
Применяется: в отделах с большой численностью сотрудников, при территориальном делении продаж, в случаях неоднородной продуктовой линии и большого количества клиентов.
Плюсы: разделение труда и специализации, управление сосредоточено в одних руках, профессиональное принятие решений.
Минусы: использование большого количества ресурсов и затрат, медленное принятие решений, слабая командная работа.