Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за ту роль, которую играете в формировании корпоративной культуры. Вы служите главным образцом для подражания и ключевой фигурой в выстраивании доверительных отношений – в ваших поступках и решениях люди видят ориентиры, которыми руководствуются в своем поведении. Но вам нужна также определенная степень скромности, которая позволит вам достучаться до людей и привлечь их на свою сторону. Если вы хотите создать работу мечты, ваша сфера ответственности должна стать всеобщей.
Вторая точка равновесия: страстность и терпение
Руководители отличных компаний-работодателей уделяют людям особое внимание – не в ущерб стратегии или рыночному положению компании, но в качестве одного из краеугольных камней успеха организации.
Независимо от своей должности и своих задач руководители выдающихся компаний-работодателей весьма неравнодушны к вопросу о том, как их работа помогает компании преуспевать. Хотя Вик Бьюзакеро из Scripps Health редко напрямую общается с пациентами, он знает, в чем состоит его вклад: «Моя роль – помогать обеспечивать пациентов первоклассной заботой, а один из инструментов такой заботы – первоклассные сотрудники и их первоклассные способности». Если замечание Бьюзакеро свидетельствует о понимании взаимосвязи стратегии и людей, то Патрик О’Брайен, президент SC Johnson по работе с развитыми рынками, подчеркивает важность разъяснения этой взаимосвязи: «Репутация отличного места работы влечет за собой важнейшие бизнес-результаты. Она превращает нас в устойчивую, сильную компанию на долгое время. Оглядываясь на свои прежние ошибки, я вижу, что мог бы лучше сделать свою работу в том, что касается выстраивания взаимосвязей: чем больше людей подключено к работе, чем сильнее они вовлечены, тем больше их приверженность делу и тем лучше результат, который мы получаем».
Страстность уравновешивается терпением. Создание и сохранение сильной корпоративной культуры – задача, вызывающая у выдающихся руководителей горячий энтузиазм, но они знают, что это небыстрый процесс и что могут пройти месяцы и даже годы усилий, прежде чем культурные сдвиги станут заметны. Томас Холдер, глава компании Holder Construction, расположенной в Атланте, формулирует это так: «Не думаю, что это может произойти одномоментно. Мне кажется, требуются годы и годы демонстрации своей системы ценностей. Если в вашей организации не все благополучно, а вы собираетесь войти и сказать: „Ну что ж, с сегодняшнего дня у нас будет прочная система ценностей, и наша компания станет работой мечты“, – лучше просто забудьте об этом. Сначала вы должны научиться жить этими ценностями. Чтобы ваши люди стали вкладываться в это, они должны видеть, что вы сами не только разглагольствуете, но и делаете то, что проповедуете. Им нужно поверить в это. Мне кажется важным, что вы должны сами жить этим каждый день».
Прекрасной иллюстрацией баланса страстности и терпения могут послужить слова Боба Морица, главы PricewaterhouseCoopers. Предлагая свои рекомендации о том, с чего начать при создании работы мечты, он говорит: «Потратьте на это время. Не спешите выносить суждения. Подумайте о том, чем вы хотите стать. Далее, мне кажется, нужно реалистично смотреть на то, чего вы способны достичь и как это соотносится с прочими вашими приоритетами. Если вы не готовы сделать эту задачу самой приоритетной, она никогда не окажется достаточно высоко в вашей личной повестке дел». Мориц ясно дает понять, что создание работы мечты должно быть на самом верху в списке приоритетов, но при этом советует вдумчиво и реалистично подходить к оценке того, что в ваших силах. «Затем, мне кажется, вам нужно разобраться также в том, кто из людей сможет помочь вам в решении этой задачи – на кого можно положиться. Вам нужна подходящая команда лидеров, – продолжает он. – А затем вы должны обдумать, на какие рычаги надо нажать, чтобы произошли желаемые изменения. Какие-нибудь программы? Возможно, вам нужно запустить ту или иную программу. Метрики компенсационного пакета? Вам нужно разобраться в том, какую карту следует разыграть, – и разыграть ее. И последнее – терпение и настойчивость. Изменения не произойдут мгновенно. Все время напоминайте себе, что вы занимаетесь постепенными изменениями».
Третья точка равновесия: люди и результат
Руководители отличных компаний-работодателей указывают на еще одну грань системы взглядов лидера, где необходимо нащупать верное соотношение: люди и результаты. Говоря о человеческом аспекте системы взглядов лидера, мы подразумеваем отчетливое понимание важности людей для успеха организации в целом. За каждой должностной инструкцией стоит личность, за каждым достижением организации – команда людей, которые потратили на это свои силы. Руководители выдающихся компаний-работодателей благодарны сотрудникам за их вклад в успех, но при этом ясно обозначают свои ожидания и передают сотрудникам ответственность за результат. Стоит допустить перекос в сторону людей – и ваша организация может стать веселой и заботливой, но непродуктивной. А уклон в сторону результата приведет к тому, что цели организации будут достигнуты, но люди окажутся в состоянии страха и выгорания. Вам как руководителю необходимо добиться от менеджеров ясного понимания этой взаимосвязи. Вы должны передавать подчиненным ответственность за достижение выдающихся результатов, но при этом заботиться о том, чтобы в своей команде они выстраивали такую рабочую культуру, в которой сотрудники высоко ценятся.
Майк Дэвис, старший вице-президент по управлению персоналом компании General Mills, рассказал нам о том, что руководители в этой компании регулярно получают обратную связь о своих достижениях и что от них требуют обращать пристальное внимание на человеческую сторону своей деятельности. Он сказал нам: «Почти всякий раз, когда мы вынуждены отстранить руководителя от дел, это происходит не из-за его недостаточной результативности, а потому, что он упустил из виду человеческий аспект в тех вещах, которых мы от него ожидали. Задуматься об этом – самое ценное, что вы можете сделать, когда назначаете кого-либо на должность, связанную с ответственностью за других людей. Мы относимся к этому очень серьезно. Если ваша роль в компании связана с людьми, вы как минимум раз в три года получаете обратную связь о своих действиях от тех, кто работает с вами. Каждый, кто занимает менеджерскую должность, в той или иной степени проходит централизованное обучение. Мы обязаны сделать так, чтобы у наших людей был как минимум хороший – а желательно первоклассный – начальник».
В компании Camden менеджеры остро ощущают свою ответственность, поскольку каждый человек в организации осведомлен о том, чего следует ожидать от лидеров. Как говорит Синди Шаррингхаузен из Camden: «Работа мечты в конечном итоге возникает благодаря всеобщей приверженности этой идее. Мы смотрим на этот процесс и сверху вниз, и снизу вверх. О людях судят по их способности поддерживать нашу культуру. Как менеджер вы знаете, за что вы отвечаете. Когда мы обучаем людей на местах тому, какой должна быть наша культура, они могут сообщить нам, что их менеджер не справляется с этим».
Хотя в ряде компаний есть механизмы обучения и обратной связи, призванные обеспечивать этот баланс, Ван Гордер из Scripps рассказал нам, что лично доносит эту идею до новых менеджеров. В компании Scripps менеджеры отвечают не только за качество, безопасность и финансовые показатели, но и за показатели, связанные с людьми. «На наших мероприятиях по адаптации новых менеджеров я всегда подчеркиваю: ваша первостепенная задача в жизни – заботиться о людях, – говорит Ван Гордер. – Это ваша работа. Если вы заботитесь о своих людях, они будут заботиться о вас. Но я говорю также об обязательности и ответственности. Я очень жестко отношусь к необязательности. Мое определение таково: вы можете промахнуться и не попасть в цель один раз, но второй возможности промахнуться у вас не будет. Все очень просто».
Ваша система взглядов задает тон всей организации. Ваша приверженность ценностям организации так же важна, как ваше неравнодушное отношение к роли людей в ее успехе. Но все это должно быть уравновешено пониманием того, что вы не в силах создать культуру компании в одиночку и что это не случится одномоментно и без определенной доли обязательности. Сформировав свою собственную комбинацию ответственности, скромности, страстности, терпения, ориентации на людей и нацеленности на результат, вы можете приступить к практической реализации всего того, что вы узнали.