Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
Пример повестки дня
Совещание руководства
1. Общий (макро-) обзор бизнеса.
2. Результаты по уровню обслуживания клиентов.
3. Новые продукты.
4. Рассмотрение по группам продуктов и принятие решений.
5. Изменения объемов производства/закупок.
6. Общее влияние на бизнес-план.
7. Резюме принятых решений.
8. Критические замечания по совещанию.В группу участников совещания руководства должны входить по крайней мере:
• президент (генеральный директор, исполнительный директор);
• вице-президенты по:
♦ продажам;
♦ маркетингу;
♦ цепям поставок;
♦ операциям;
♦ разработкам продуктов;
♦ финансам;
♦ логистике;
♦ человеческим ресурсам;
• руководитель процесса планирования продаж и операций или кто-то другой, кто проводил предварительное совещание.
Большинство команд объемного планирования продаж и операций, с которыми мы работали, были многочисленнее. В их состав входили и другие специалисты, которые могут принести пользу для процесса. Среди них были: менеджер по спросу, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, менеджер по управлению материалами, главный планировщик, планировщик закупок, контроллер, координатор по новым продуктам. Комментарии,
Вот какую историю рассказывает Том: «Компания, расположенная недалеко от места, где я живу, решила внедрить объемное планирование продаж и операций. Два управляющих заводами, участвовавшие в предварительных совещаниях, не приглашались на совещание руководства, чтобы не раздувать размер группы. В то время у компании были сложные проблемы с производственными мощностями, причем они нашли, что совещания руководства были затруднены и не столь продуктивны, как могли бы быть. Участники совещания просто не имели достаточных знаний о производстве, чтобы уверенно принимать решения. Я участвовал в этих совещаниях в качестве эксперта объемного планирования продаж и операций. Моя задача заключалась как раз в том, чтобы помогать в таких трудных ситуациях. Я порекомендовал президенту и вице-президенту по операциям, чтобы они включили в состав участников совещания управляющих заводами. После некоторой борьбы с частью вице-президентов они добавили двух этих управляющих заводами, и дела пошли гораздо лучше».
А теперь кратко о небольших компаниях. Вы, может быть, не захотите проводить предварительное совещание. В компаниях или бизнес-единицах с годовым оборотом, не превышающим $30 млн, граница между операционными менеджерами и руководителями стирается. Менеджеры операционного уровня напрямую отчитываются перед президентом. Я видел много таких компаний, в которых предварительное совещание и совещание руководства объединяются. И это работает прекрасно. Единственное, что требуется в этом случае, – это чтобы президент обладал достаточным терпением. Оно потребуется потому, что перед совещанием руководства не будет предварительного совещания, которое бы «выстроило все проблемы в ряд».
Рекомендации по проведению эффективных совещаний руководства
Со временем ваши совещания руководства должны стать весьма эффективными. Вот некоторые идеи относительно того, как этого добиться.
Разошлите всем участникам повестку дня будущего совещания. Получив за несколько дней до совещания список обсуждаемых вопросов, участники смогут подготовиться к их решению.
Приложите к повестке дня важные таблицы и графики. Это даст участникам возможность оценить статус основных групп продуктов и ресурсов.
На совещании демонстрируйте таблицы и графики на экране с помощью проектора. Не принуждайте людей листать свои альбомы с таблицами, так как это отвлекает внимание группы. Экранное изображение приковывает внимание всех участников и консолидирует обсуждение проблем при принятии решений на аргументах за и против. Раньше показ слайдов был не слишком удобен, однако теперь появились новые превосходные технические средства презентации и видеопроекции.
Используйте технологию виртуального совещания, чтобы общаться с теми, кто находится в командировках, на удаленных объектах и т. д. Это позволит устранить препятствия, которые часто не позволяют собрать на совещание всех нужных людей.
Приглашайте на совещание руководства достаточное число участников предварительного совещания, способных дать ответы на возможные вопросы. Случаи безуспешных попыток ответить за отсутствующих и переноса в связи с этим совещаний являют собой пример безответственного разбазаривания времени руководства.
Предварительно назначайте секретаря, который будет вести протокол совещания. Этим не должен заниматься оратор или организатор совещания.
Эффективно используйте время. При необходимости назначайте ведущего, который будет следить за движением по повестке совещания.
В конце каждого совещания уделите пять минут на то, чтобы резюмировать принятые решения. Это позволит предотвратить неправильное толкование и обеспечит полное понимание принятых решений всеми лицами, принимающими решения.
В конце встречи уделите пять минут критике процесса. Предоставьте каждому участнику возможность высказать критические замечания по процессу. Этот шаг внесет вклад в непрерывное совершенствование процесса и будет способствовать тому, что следующие совещания будут все лучше и лучше.
Раздайте протоколы в течение двух рабочих дней после совещания. Это совещание формирует план действий компании на последующие месяцы, и поэтому уместно будет, не откладывая, ознакомить всех с содержанием этого плана.
Пара слов по поводу посещения совещания. Как мы указывали, участие президента обязательно. Что делать, если президент не может явиться по уважительной причине (болезнь, важная встреча в офисе корпорации, встреча с перспективным и важным новым заказчиком и т. п.)?
Наш ответ (был и остается): перенесите встречу. Но есть еще одна возможность. Президент может участвовать в совещании по Интернету, и это нормально. Эта возможность существует и для других участников совещания: участие при помощи Интернета (а не только посредством телеконференции) здесь определенно поможет.
Эффективное совещание руководства обычно длится от одного до двух часов. Если совещание длится более двух часов, то, скорее всего, оно плохо структурировано и организовано: нет концентрации на главном, слишком много деталей, отсутствует продуманная повестка дня и т. п. С другой стороны, если совещание длится меньше часа, то оно проведено поспешно. Это может означать, что упущены возможности, которые часто открываются в процессе фокусного обсуждения на совещании руководства. Полезное правило здесь таково: планируйте совещание примерно на полтора часа.
Роль финансов и разработки новых продуктов
Часто приходится сталкиваться с такой неверной интерпретацией объемного планирования продаж и операций: «Это – дело менеджеров цепей поставок» или «Это – дело менеджеров по спросу/поставкам». Тот, кто так говорит, прав только отчасти. Конечно, объемное планирование продаж и операций в какой-то мере и то и другое. Но оно являет собой и нечто большее. Гораздо вернее будет сказать: «Это – дело всей компании».
Когда мы рассматривали шаги ежемесячного цикла, вы, наверное, заметили, что на каждом шаге задействован представитель финансового отдела и группы разработок новой продукции. Эти люди необходимы для успешного прохождения процесса, что отражено на рис. 5.2.
РИСУНОК 5.2
Многие компании, освоившие планирование продаж и операций, не включают в процесс менеджеров по финансам и разработкам. Это очень плохо, поскольку они лишают себя многих выгод. Если вывод на рынок новой продукции является важной частью бизнеса, отказ от применения
Кроме того, процесс в значительной степени теряет свою силу без корректной финансовой оценки будущего. Рассмотрим, например, моделирование. Если проводить моделирование только в натуральных единицах измерения, без учета стоимостного измерения, то мы будем в состоянии ответить только на вопрос: «Можем ли мы это сделать ?» Но мы будем не в состоянии ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сделать?» На этот вопрос мы не сможем ответить без анализа финансовых результатов альтернатив.
Мы слышали, как Джек Уэлч, экс-президент General Electric, настойчиво доказывал неоценимую роль первоклассных финансовых специалистов в деле управления компанией. Мы не всегда соглашались с Джеком, но в данном случае мы поддерживаем его полностью.
Часто задаваемые вопросы
Что, если вскоре после совещания руководства происходит событие, оказывающее влияние на баланс спроса и поставок? Не нужно же ждать целый месяц до следующего совещания, чтобы решить столь важную проблему?
Конечно, нет. Многие успешные пользователи, сталкиваясь с такой ситуацией, выполняют укороченный, ускоренный цикл процесса объемного планирования продаж и операций. Они быстро выполняют ранние шаги процесса – планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание, – концентрируясь только на тех частях бизнеса, которые находятся под влиянием новых факторов. Если необходимые решения можно принять на этом этапе, то прекрасно – проблема решена. В противном случае в течение одного-двух дней они проводят повторное совещание руководства и принимают необходимые решения.
В ходе укороченного процесса объемного планирования продаж и операций они стараются придерживаться привычного формата этого процесса, поскольку люди с ним хорошо знакомы и верят в его эффективность. (Дальнейшие разъяснения по этой теме вы найдете в «Мини-цикле планирования продаж и операций».)Часть II Реализация пилотного процесса
Пролог к части 2: Лучший путь
Том Уоллас: Боб, эта часть книги содержит новый материал по процессу внедрения. Что было не так с этим вопросом во втором издании книги? Он не был работоспособен?
Боб Сталь: Весьма работоспособен. Но в течение последних пяти лет мы научились некоторым вещам, которые позволят сильнее заинтересовать высшее руководство в объемном планировании продаж и операций и более уверенно пройти первые, наиболее важные шаги внедрения.
Проще говоря, мы теперь подходим к вопросу с большим мастерством, чем прежде.
Том: В чем самое важное отличие нового подхода от прежнего?
Боб: Мы еще более подчеркнули роль, которую играют в процессе внедрения поведенческие моменты. Сейчас становится как никогда ясным, что успех внедрения зависит от отношения людей к этому процессу. Нужно провести основательную работу по изменениям, чтобы процесс заработал... и в основном речь идет об изменении отношения высшего руководства.
Заинтересовать группу успешных мужчин и женщин, занимающих высокие ответственные посты в компании, настолько, чтобы они согласились покинуть зону комфортного и спокойного существования и освоили, добровольно и с энтузиазмом, новые методы управления предприятием, – это новый вызов нашего времени.
Том: Какие-нибудь еще отличия?
Боб: Мы рекомендуем применять пошаговый подход к внедрению. Это значит, что сначала вы не получаете немедленного внедрения процесса объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Наоборот, ваше первое важное решение (мы называем его решением запускать/не запускать № 1), не означает ничего более, чем согласие на пилотный проект. Оно означает, что вы начинаете проведение реального пилотного 90-дневного демонстрационного процесса, чтобы на опыте увидеть, как он будет работать в вашей компании. Только после этого вы должны принять решение, хотите ли вы внедрять процесс полностью или нет (решение запускать/не запускать № 2).
Глава 6 Путь внедрения объемного планирования продаж и операций
Согласны ли вы с тем, что все, что вы прочли до этой страницы, было достаточно просто? Это вам не кардиохирургия, не орбитальная динамика и не квантовая физика. Но здесь скрывается парадокс: хоть этот процесс ясен и прост для понимания, его сложно внедрить. И вот почему:
• Для компании это новый процесс. Это не расширение прошлого опыта. Задача не в том, чтобы лучше делать то, что вы уже делаете. Задача – делать нечто совершенно другое, чтобы стать лучше.
• Новый процесс подразумевает перемены: люди должны изменить некоторые аспекты своей деятельности, что чревато риском для организации и дискомфортом для сотрудников.
• Эти перемены неосуществимы без спонсорской и лидерской позиции высшего руководства, а эти люди обычно очень заняты. Когда же они уделяют свое время какому-то делу, они ожидают скорого и стабильного прогресса. Если такого скорого стабильного результата не получается, усилия ослабевают и почти наверняка умирают.
• Чтобы справиться со всем этим, люди должны очень хорошо овладеть процессом и оценить его пользу, с тем чтобы сознательно и с энтузиазмом произвести необходимые изменения.
Таким образом, тут очень трудно сделать все правильно. Но у нас есть и хорошая новость: если уж вы внедрили процесс, вам не потребуется изобретать велосипед. На протяжении последних двадцати лет путем проб и ошибок мы научились тому, как делать это правильно каждый раз. Сегодня нам более чем когда-либо известны ключи успеха.
1. Перед тем как начинать, надо хорошо понять процесс: что это такое, как сделать его работающим; особенно важно понять необходимость перемен на всех уровнях.
2. Использовать пилотный подход, чтобы быстро обучиться в безопасных условиях.
3. Понимать, что обучение идет по нарастающей. Сначала у вас будет получаться хорошо и только потом – превосходно.
4. Помнить, что люди – это основа успеха данного предприятия. Ваш успех почти целиком зависит от качества процессов управления переменами.
Мы рассмотрим все эти моменты в последующих главах. А сейчас уделите минуту внимания рис. 6.1, содержащему обобщенный путь внедрения объемного планирования продаж и операций. Из него следует, что продолжительность полного внедрения в среднем около девяти месяцев. Тут мы опять сталкиваемся с парадоксом. Почему процесс, в который вовлечено несколько человек, занимает так много времени: от восьми до десяти месяцев? Чтобы понять, почему это происходит, надо уяснить природу процесса объемного планирования продаж и операций:
• Он отличается (иногда практически полностью) от прошлого опыта и поэтому требует времени на осознание.
• Из-за пилотного подхода, поддерживающего внедрение и уменьшающего риски перед запуском полномасштабного процесса по всем группам продуктов, требуется больше времени на внедрение.
• Полная финансовая интеграция возможна только после определенного периода стабильного и успешного функционирования операционного аспекта процесса, задача которого – сбалансировать спрос и поставки для всех групп продуктов.