Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
• Так как процесс объемного планирования продаж и операций совершается на основе ежемесячного цикла, то необходимый опыт можно набирать лишь один раз в месяц.
РИСУНОК 6.1
Почти во всех компаниях, в которых мы помогали внедрять процесс объемного планирования продаж и операций, результаты стали появляться быстрее, чем через шесть месяцев. Некоторые люди называют эти результаты незапланированными выгодами, так как они являются побочным продуктом того, что люди начинают лучше общаться и работать вместе.
Кроме того, как только живой пилотный процесс начинает функционировать, люди начинают видеть то, чего они раньше не замечали. Очень часто приходится слышать замечания такого рода: «Если бы не этот пилотный процесс, мы бы имели крупные проблемы со средними изделиями. Мы бы оказались в тяжелом положении через четыре месяца». Действительно, способность лучше концентрироваться на будущем позволяет избежать проблем, если предпринять своевременные корректирующие действия.
Рисунок 6.1 демонстрирует три фазы эффективного внедрения объемного планирования продаж и операций:
1. Живой пилотный процесс, который имеет целью продемонстрировать руководству, как процесс работает в компании. Пожалуйста, отметьте, что на стадии живого пилотного процесса улучшений в бизнесе (ось Y) не ожидается.
2. Расширение, когда все группы продуктов вовлекаются в процесс объемного планирования продаж и операций. Это период резкого улучшения.
3. Полная финансовая интеграция, включающая финансовое моделирование и данные для формирования предварительного отчета о прибылях и убытках и балансового отчета. Улучшение на этом этапе продолжается, но не такими быстрыми темпами.
Для каждой из этих трех фаз требуется детальный план внедрения, с тем чтобы стало возможно эффективное управление проектом. Каждая фаза, однако, может рассматриваться независимо. Иначе говоря, в самом начале не следует детально планировать все три фазы. Все, что нужно, – вовлеченность в процесс, начало процесса и первая фаза – живой пилотный процесс.
Напоминаем, что при внедрении процесса объемного планирования продаж и операций необходимо помнить два важных момента:
1) хотя логика объемного планирования продаж и операций проста и понятна, внедрение – процесс сложный. Его внедрение требует изменения подхода к своей работе, в том числе и на уровне главного руководителя предприятия;
2) нужно много времени, чтобы достичь понимания новых методов и освоиться в этом процессе, потому что он не является продолжением прошлого опыта.
В следующих главах части II этой книги мы обсудим каждый из элементов, задействованных в познании процесса объемного планирования продаж и операций, его начале и внедрении живого пилотного процесса. Мы начнем с брифингаПример из практики: ОН Patch Industries, Inc. [22]
Описание компании: Oil Patch Industries — глобальный производитель механических буров для нефтяной и газовой индустрии с годовым оборотом в миллиарды долларов. Компания расширялась путем поглощения других компаний и благодаря этому получила множество различных информационных систем.
Опыт компании: компания неудачно начала внедрение объемного планирования продаж и операций, и с этого начались все беды. Брифинг для руководства не был проведен, и потому топ-менеджеры реально не понимали, каковы масштаб и долгосрочность проекта. Это привело к серьезной ошибке – на роль куратора проекта (Executive Champion) был назначен человек без должных полномочий.
Информационные вопросы в процессе внедрения стали самодовлеющими, и группа информационных технологий корпорации служила огромным барьером на пути к успеху. Работа по объединению всех разрозненных данных в формат, приспособленный для объемного планирования продаж и операций, не была для нее главным приоритетом, и группа информационных технологий заявила, что для получения результата им потребуется несколько месяцев. Проект буксовал из-за задержки с решением вопросов сданными. Слабый куратор проекта был типичным представителем корпоративной культуры уклонения от конфликтов. Он не желал вступать по поводу этой проблемы в конфликт с отделом информационных технологий и не обращался за помощью к высшему руководству.
Наконец отдел информационных технологий с большим опозданием предоставил свои данные и основные механизмы объемного планирования продаж и операций были подготовлены. Но было уже поздно. Изначальный куратор проекта ушел и не был заменен. Новый куратор проекта не верил в объемное планирование продаж и операций. У него были другие приоритеты. Комбинация слабого, некомпетентного лидерства и задержек по вине отдела информационных технологий (по причине низкого для них приоритета данного проекта) привела к тому, что проект был обречен еще до внедрения первого пилотного процесса.
В результате этого компания все еще не обрела эффективных методов решения серьезных проблем бизнеса, предоставляемых процессом объемного планирования продаж и операций. А проблемы есть: огромные избыточные запасы, неудовлетворительный уровень обслуживания клиентов, проблемы с денежным потоком. Какой эффект это оказывает на прибыли компании? Эффект пока не очень заметен, поскольку нефтяная отрасль достигает сейчас своего очередного периодического пика. Но на смену подъемам приходят спады. Когда наступит следующий спад, посмотрим, как компания его переживет.
Мораль истории. Нельзя недооценивать потенциальные проблемы, связанные со сбором данных для объемного планирования продаж и операций. Устранение подобных проблем необходимо для успеха, что может быть особенно серьезно в крупных организациях.
Кроме того, данный пример показывает, что многое зависит от наличия сильного куратора проекта. Если бы компания в нашем примере имела такого куратора , она бы начала процесс лучше. Он бы обеспечил лучшее начало процесса, известил бы высшее руководство о проблемах с отделом информационных технологий и активно способствовал бы их разрешению.
Глава 7 Брифинг для руководства и решение запускать/ не запускать № 1
Субъектом практически любого бизнес-процесса являются люди, и процесс объемного планирования продаж и операций не является исключением. Мы вместе со многими нашими коллегами не устаем повторять, что люди являются компонентом А согласно принципу Парето (ABC). Компонентом В являются данные. Компьютерная техника и программы – это компонент С.
Люди являются наиболее важной категорией объемного планирования продаж и операций, а топ-менеджеры являются важнейшим элементом этой категории. Таким образом, очень важным первым шагом является брифинг для руководства, где разъясняется, как будут решаться их задачи, как это и указано на рис. 7.1.
Перед тем как углубиться в детали брифинга для руководства, надо немного поговорить об одном очень важном ресурсе.
РИСУНОК 7.1
Эксперт объемного планирования продаж и операций
На нескольких следующих страницах мы будем убеждать вас подключать к процессу внедрения эксперта объемного планирования продаж и операций, который вначале проведет брифинг для руководства и другие обучающие мероприятия, а затем во время внедрения будет проводить периодический контроль статуса процесса и достигнутого прогресса.
На должность эксперта может быть назначен только тот специалист, который был активно задействован по крайней мере в одном, а предпочтительнее – в нескольких успешных процессах внедрения. Экспертом может стать сотрудник вашей компании, имеющий успешный и значимый опыт внедрения объемного планирования продаж и операций в другом подразделении или в другой компании.
Хороший пример – это парень по имени Джон, который был главным исполнительным директором в компании, внедрившей процесс объемного планирования продаж и операций. Джон выполнял в этом процессе роль куратора проекта (см. обсуждение в главе 8), и компания добилась значительных успехов. Джон через какое-то время перешел на должность президента в меньшую по размеру фирму. У него был опыт, и он знал принципы внедрения объемного планирования продаж и операций и потому смог успешно исполнять роль эксперта, а заодно, что интересно, и роль куратора проекта, о которой мы расскажем дальше.
Но чаще в вашем распоряжении, возможно, не оказывается такого человека. Тогда вам надо будет выбрать эксперта среди консультантов в этой сфере деятельности, большинство их них – специалисты в областях управления цепями поставок и планирования ресурсов. Они – не новички, за плечами у них не только опыт работы на руководящих должностях компаний, но и опыт консультирования. Они умеют общаться с топ-менеджерами, что очень важно, так как именно общение с руководством станет самой важной работой, которую им надо будет выполнять.
При выборе эксперта (для проведения брифинга для руководства, обучения или иной поддержки топ-менеджмента) мы настоятельно рекомендуем вам посмотреть на его/ее опыт и останавливаться на кандидате, способном положительно ответить на следующие вопросы:
• Приходилось ли вам участвовать хотя бы в одном внедрении процесса объемного планирования продаж и операций?
• Насколько успешны были эти внедрения?
• Какую роль выполняли вы лично в этих процессах?
• Какие это были компании и могу ли я напрямую связаться с людьми в этих компаниях?
• Разработаны ли у вас процесс, методика для внедрения процесса объемного планирования продаж и операций?
Если все ответы будут утвердительными и если данные будут подтверждены соответствующими компаниями, тогда все хорошо. Если нет, поищите еще.
Но некоторые, возможно, скажут: «Подумаешь, какая важность! Это объемное планирование продаж и операций – простая вещь». Действительно, как мы указывали в главе 6, базовая логика и процесс ясны и просты. И потому легко быть ослепленным простотой логики объемного планирования продаж и операций. Не совершайте такой ошибки. Не думайте, что логическая простота означает легкость и простоту внедрения. Это не так.
Итак, успешное внедрение объемного планирования продаж и операций главным образом связано с человеческими ресурсами, и наиболее важная роль эксперта состоит в том, чтобы предотвратить перерастание вопросов с человеческими ресурсами в проблемы с человеческими ресурсами и тем самым в препятствия для проекта.
Давайте рассмотрим эти потенциальные проблемы с людьми. Разобьем их на две категории: проблемы индивидуальные и проблемы организационные. Среди индивидуальных проблем можно выделить следующие:
• неприятие перемен;
• перегруженность работой – реальная или мнимая;
• нежелание делиться информацией и рычагами управления;
• боязнь нового процесса;
• нежелание президента и сотрудников выделять время на изучение и освоение деталей, лежащих в основе объемного планирования продаж и операций.
Безусловно, возможны и другие проблемы. В категории организационных проблем надо выделить три, наиболее часто встречающиеся.
• Нелюбовь к ответственности: нежелание спрашивать с людей за то, за что они отвечают. Некоторые организации не умеют этого, и это может представлять для них немалую проблему, так как процесс объемного планирования продаж и операций заостряет внимание на ответственности.
• Культура, основанная на замалчивании конфликтов. Отсюда проистекает нежелание затрагивать проблемы и обсуждать их. Причиной этого часто является неформальная практика, которую можно выразить лозунгом «инициатива наказуема». Эта практика выражается в том, что человек, затронувший проблему, рассматривается как человек-проблема. Процесс объемного планирования продаж и операций требует не замалчивать, а вскрывать конфликты. Они должны разрешаться в доброжелательной и позитивной атмосфере. Как сказал бывший сенатор США Эверет Дирксен: «Мы должны научиться тому, как не уступать, без того, чтобы становиться неуступчивыми». И... культура организации должна способствовать созданию именно такой атмосферы. Организации должны научиться вскрывать и разрешать конфликты.
• Отсутствие дисциплины и самодисциплины. В некоторых компаниях превалирует принцип «делай свое собственное дело». Если это означает неподготовленность к совещанию или даже неявку на него... то – хороши дела! – корпоративная культура говорит: «О’кей». Для объемного планирования продаж и операций такой подход неприемлем, так как это межфункциональный, взаимосвязанный, коллективный процесс. Для его успеха нужно, чтобы все его участники были способны внести свой вклад в процесс.
Многие компании могут ожидать, что им придется столкнуться с проблемами подобного рода, как индивидуальными, так и организационными. Это неминуемо приведет к возникновению определенного дискомфорта и стресса. Чтобы преуспеть, при внедрении объемного планирования продаж и операций надо уметь терпеть такой дискомфорт ради того, чтобы успешно завершить процесс перемен. Если не вскрывать и не разрешать конфликты прямо и открыто, то это станет непреодолимым препятствием на пути проведения перемен.
Тут-то эксперт и должен показать свою квалификацию. Почти всем организациям нужен опытный и искусный помощник, чтобы обойти подводные камни процесса. Время начала работы над проблемами – сразу после формирования проектной группы (ядра коллектива, иначе говоря). Если вы не способны осуществить требуемые изменения корпоративной культуры внутри проектной группы, то вы вряд ли сможете сделать это в масштабах всей организации.
Итог: в большинстве успешных внедрений объемного планирования продаж и операций был эксперт, который принимал участие в процессе внедрения с самых первых шагов и на протяжении процесса.
Брифинг для руководства – формируя бизнес-кейс
Практически во всех случаях внедрение объемного планирования продаж и операций лучше всего начинать с проведения начального брифинга для руководства. Это – мероприятие на несколько часов под руководством эксперта объемного планирования продаж и операций.
Цель брифинга для руководства в том, чтобы передать группе топ-менеджеров столько информации по процессу, чтобы позволить им.
• Понять возможности объемного планирования продаж и операций. Они должны понять, для чего это нужно, как оно работает (хотя бы в общих чертах) и какие выгоды оно сулит компании.
• Сопоставить предлагаемые возможности с имеющимися проблемами бизнеса. Вот где полезно подготовить для объемного планирования продаж и операций бизнес-кейс. Начните с фактических примеров из реальной жизни и выясните, нет ли у компании проблем со своевременностью отгрузок клиентам, эффективным управлением заводами, поддержанием небольших запасов готовой продукции и обязательств по поставкам на нужном уровне. Найдите проблемы, которые можно будет решить с помощью правильного применения объемного планирования продаж и операций.
• Понять, в чем отличие объемного планирования продаж и операций от существующей практики, даже если текущий процесс и называется «планированием продаж и операций».
• Уяснить, как лучше всего внедрить процесс объемного планирования продаж и операций и что потребуется для этого от каждого участника персонально.
• Принять информированное решение о воплощении в жизнь пилотного 90-дневного процесса объемного планирования продаж и операций [23] .
Некоторые компании не желают проводить такой брифинг для руководства, поскольку считают, что им уже все известно о процессе объемного планирования продаж и операций. Даже если это верно – а гораздо чаще это неверно, – пропускать данный шаг практически всегда ошибочно. Брифинг для руководства обеспечивает коллективное и единое понимание процесса среди руководителей. Пропуск этого шага чреват осложнениями, которые способны задержать или разрушить процесс внедрения.
Решение запускать/не запускать № 1
В самом конце брифинга для руководства (или вскоре после его окончания) надлежит принять решение: а) начать процесс объемного планирования продаж и операций на опытной основе или б) не делать этого. Это целесообразно, поскольку руководство теперь наполовину информировано и согласно попробовать внедрить процесс.
Пожалуйста, заметьте, что данное решение не означает согласия внедрять полный вариант объемного планирования продаж и операций. Это лишь решение о согласии сделать следующий шаг: разработать
Давайте на минуту отвлечемся, чтобы подчеркнуть, что согласие внедрять процесс может иметь три вида (два из которых мы уже видели):
1. Неинформированное согласие: провести брифинг для руководства. Оно дано до брифинга и не основано на знании объемного планирования продаж и операций. Брифинг поднимает группу на следующий уровень.
2. Наполовину информированное согласие: внедрить живой пилотный процесс. Оно дано на брифинге или сразу после него на основе некоторого понимания объемного планирования продаж и операций. Это называется решением запускать/не запускать № 1 – делать или нет следующий шаг. Топ-менеджеры еще не имеют опыта объемного планирования продаж и операций, и у них не следует просить согласия взять на себя риск полного внедрения процесса. Они согласны лишь предоставить ограниченные ресурсы для выполнения живого пилотного процесса.
3. Полностью информированное согласие: внедрять процесс объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Это решение принимается в конце 90-дневного пилотного процесса. Теперь топ-менеджеры увидели процесс в деле, в своей компании, и теперь они способны принять полностью информированное решение, которое называется решением запускать/не запускать № 2: начинать ли полномасштабное внедрение. Топ-менеджеры теперь увидели, как процесс работает для их продуктов, в их компании, с их сотрудниками. Отныне внедрение полного процесса становится решением с низким риском.
На личном опыте мы убедились, что компании дважды дают положительный ответ на два последовательных вопроса запускать/не запускать: «Да, начинаем следующий этап».
Остановите кровотечение
Но иногда решение бывает другим: «Да, пусть начинается следующий этап, но не сейчас». Мы столкнулись с таким ответом в компаниях, испытывающих серьезные проблемы, настолько серьезные, что ставят будущее бизнеса под угрозу. В этом случае откладывать решение проблем до тех пор, пока будет внедрен процесс объемного планирования продаж и операций, нельзя. Требуется немедленное вмешательство. Решения, принятые в этот момент, не будут идеальными и долговременными, но они жизненно необходимы.
В подобной ситуации есть три выбора:
1. Продолжать бизнес и «остановить кровотечение».
2. Внедрить процесс объемного планирования продаж и операций.
3. Продолжать осуществление других инициатив по совершенствованиям, уже начатое ранее.
Наша рекомендация компаниям в этой ситуации: сначала приостановить все инициативы по совершенствованиям, кроме тех, которые способны внести вклад в решение этих серьезных проблем, и заняться главным – «остановить кровотечение». Все остальные инициативы надо временно притормозить.
Далее: что касается внедрения объемного планирования продаж и операций, то его можно продолжать только в том случае, если ресурсов будет достаточно и для «остановки кровотечения» и продолжения бизнеса, и для внедрения объемного планирования продаж и операций. Если ресурсов недостаточно, то приостановите процесс внедрения до тех пор, пока не удастся «остановить кровотечение» и состояние пациента не стабилизируется.
Рассказав все это, мы признаемся, что большинство компаний не настолько увязли в проблемах. Поэтому почти единодушным ответом на два вышеуказанных вопроса бывает уверенное «да». Мы полагаем, что основной причиной этого является стройная и убедительная логика объемного планирования продаж и операций. Для большинства топ-менеджеров сильным привлекательным свойством этого процесса является то, что он дает возможность делать все проще и лучше, а это – убедительный довод.
Один из авторов этой книги вспоминает генерального директора одной компании – производителя потребительских товаров, который после брифинга по объемному планированию продаж и операций заметил: «Если бы у нас был такой процесс 25 лет назад, я был бы сейчас моложе. У меня было бы меньше болезней и больше волос».
Часто задаваемые вопросы
Некоторые консультационные фирмы выступают адвокатами теории большого скачка – ввести все группы продуктов в процесс одновременно. Почему же вы, ребята, не советуете то же самое?
Для этого есть четыре причины:
1. Это несет в себе риск нарушения текущего функционирования бизнеса и может привести к тому, что компания будет не в состоянии своевременно отгружать продукцию.
2. Это может серьезно повредить процессу внедрения. Люди будут подавлены масштабом задачи. Если процесс объемного планирования продаж и операций не сработает успешно в первые один или два месяца, компания может сдаться и отказаться от него.
3. Руководители не любят принимать решения, которые сопряжены с большим риском и большими затратами. Пилотный подход означает малый риск и небольшие затраты. Хотя цена вопроса остается – в виде времени людей, о чем мы вскоре поговорим.
4. Вам нужен опыт по одной группе продуктов, чтобы работать с остальными группами лучше, чем с первой. Если вы введете в процесс все группы одновременно, то со всеми ними работа будет выполнена на том же уровне, что и для первой группы. (Примечание авторов: это – следствие принципа «завтра быть умнее, чем сегодня, – и не извиняться за это».)
Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 15.Глава 8 Распределение ответственности
После того как компания приняла решение внедрять живой пилотный процесс, следует решить множество вопросов.
На рис. 8.1 приведена подробная версия процедуры внедрения. В первый месяц пилотного проекта закладывается фундамент: производятся назначения людей, проводится обучение, составляется календарный план проекта, определяются группы продуктов и устанавливаются требования к данным. Второй месяц посвящен в основном разработке процессов планирования спроса/поставок. Третий месяц используется для подготовки и внедрения живого пилотного процесса.
РИСУНОК 8.1
Процесс начинается с распределения ответственности. Как мы ранее и указывали, это можно сделать перед стартовым мероприятием или же вскоре после него. Рассмотрим, что подразумевается под распределением ролей и ответственности.
Куратор проекта
Очень важно с самого начала назначить одного из руководителей на роль куратора проекта. Он (или она) сможет оказать большую помощь в следующем:
• в привлечении внимания руководства к процессу;
• в устранении препятствий;
• в обеспечении необходимыми ресурсами;
• в поддержке тех, кто делает тяжелую работу.
Он (или она) должен демонстрировать лидерство, уделять процессу столько времени, сколько потребуется, и быть знаменосцем объемного планирования продаж и операций. В целом, его роль в том, чтобы помогать личным участием во всех важных делах и «быть душой проекта».
Кто должен быть назначен на эту роль? В общем случае предпочтительнее назначить на эту роль президента при условии, что у него (нее) есть время и желание выполнять ее. Если это не президент, тогда следует остановить свой выбор на одном из вице-президентов, подчиняющихся непосредственно президенту. В идеальном случае избранный сотрудник должен проявлять энтузиазм в отношении объемного планирования продаж и операций и иметь тесные рабочие контакты с президентом. Этот человек должен быть представителем одной из следующих функций: продажи, маркетинга, операций, финансов или разработки продукции. Нам приходилось работать с кураторами проекта, представляющими все эти предметные области.
Несмотря на важность этой роли, она не требует особых затрат времени. Она требует:
• оказывать покровительство и поддерживать тесный контакт с руководителем проектной группы;
• помогать проектной группе в сложных вопросах;
• проводить обсуждения с высшим руководством по статусу проекта, по обеспечению приверженности политике объемного планирования продаж и операций (см. главу 16) и т. п.
Проектная группа (ядро проекта, команда проекта)
Эта группа выполняет большинство работы, необходимой, чтобы проект объемного планирования продаж и операций стал в компании реальностью. Проектная группа состоит обычно из 8-12 человек (включая лидера группы), представляющих все предметные области деятельности компании, связанные с объемным планированием продаж и операций. Здесь может быть определенное совмещение: некоторые люди могут представлять более чем одну предметную область или отдел.
Роль этих людей состоит в том, чтобы представлять свои отделы при создании процесса объемного планирования продаж и операций и того, как он будет работать в компании. Кроме того, они возглавят процессы перемен в своих предметных областях бизнеса. Также они возглавят специализированные межфункциональные рабочие группы, которые будут создаваться для решения определенных задач и обеспечат проверку наличия адекватных ресурсов, требующихся для выполнения работ по проекту в срок.
Сколько участникам группы придется уделять времени на выполнение своих обязанностей? В среднем около 20% своего времени, что означает 8 часов в неделю. Они будут уделять проекту больше времени в начале процесса внедрения и меньше – в конце.
Лидер проектной группы
Лидер проектной группы председательствует на совещаниях группы, следит за выполнением календарного плана, извещает куратора проекта и руководство компании о проблемах. В малых и средних компаниях с годовым оборотом не более $1 млрд эта роль выполняется не на постоянной основе, а по совместительству. Лидер проектной группы уделяет этим своим обязанностям примерно 50% своего рабочего времени, поэтому вам следует освободить его (ее) примерно от половины непосредственных должностных обязанностей на время его (ее) работы над проектом.
Какова должна быть квалификация этого сотрудника и из какой части организации его (ее) взять? Он (она) не должен принадлежать к высшему руководству, хотя иногда мы видели и такое. Тем не менее он (она) должен иметь хороший опыт руководства функциональным отделом компании. Ключевые качества лидера проектной группы таковы:
• имеющий хорошие навыки работы с людьми;
• активный и хорошо организованный;
• способный эффективно проводить совещания;
• знающий бизнес: клиентов, культуру организации, продукты, процесс, людей и, последнее по упоминанию, но не по важности, политику организации.
Это последнее качество – знание бизнеса – является существенным ограничением для кандидатов не из компании. Для постороннего человека потребуется слишком много времени на вхождение в курс дела и понимание этих критически важных элементов работы компании. Помимо этого, время, необходимое на то, чтобы суметь завоевать уважение сотрудников, намного превосходит то время, которое нужно члену данной организации на изучение объемного планирования продаж и операций.
Так откуда должен быть лидер проектной группы? Наш ответ таков же, как и для вопроса о кураторе проекта: из отделов операций, продаж, маркетинга, финансов, разработок продукции. Так что выбор за вами. Мы только рекомендуем, чтобы куратор проекта и лидер проектной группы представляли разные отделы. Это не даст никому повода сказать, что внедрение объемного планирования продаж и операций – это инициатива одного отдела. Другой совет: ни куратор проекта, ни лидер проектной группы не должны представлять отдел информационных технологий. Это не оттого, что данные специалисты не могут выполнять эту работу, а потому, что сотрудники воспримут тогда внедрение объемного планирования продаж и операций как «компьютерный проект». Ничто не может быть дальше от истины.
Взглянем на вопрос в перспективе. Часто лидер проектной группы после успешного внедрения объемного планирования продаж и операций становится его « владельцем ». Это уже не временная проектная роль, а постоянная должность – для поддержки процесса объемного планирования продаж и операций. Подробнее об этом – позднее (см. главу 16).Разработчик таблиц
Вы, возможно, удивитесь – зачем уделять такое внимание этому техническому вопросу. Однако мы на горьком опыте научились не пренебрегать им. В главе 12 мы рассмотрим тему таблиц в полном объеме, а сейчас лишь ограничимся следующим замечанием: очень высока вероятность того, что для данных объемного планирования продаж и операций использовать вы будете одну из программ работы с электронными таблицами – Excel или ей подобную.
Что должен сделать разработчик таблиц? В его задачу входит как разработка формата таблиц, так и получение данных из источников информации компании, что на практике может оказаться делом достаточно непростым. Это потребует интенсивных усилий на раннем этапе разработки пилотного проекта, а затем еще несколько раз на последующих стадиях, по мере осуществления перемен. По опыту известно, что формат таблиц и графиков будет изменяться по крайней мере три или четыре раза в процессе внедрения живого пилотного процесса и далее на стадии расширения.
Возможно, что один из участников проектной группы, представляющий функциональный отдел, окажется способен взять на себя роль поставщика информации и проектировщика форматов табличного представления. Если так – он может быть назначен на должность разработчика таблиц. Если нет, то вам, видимо, потребуется пригласить человека из отдела информационных технологий для того, чтобы он выполнял данную роль и участвовал в вашей проектной группе. Короче говоря – вам нужен «кудесник Excel» и вы не имеете права уходить домой, пока его не найдете.
Поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций
А теперь – несколько хороших новостей. В отличие от некоторых других инициатив внедрение объемного планирования продаж и операций не требует приглашения армии посторонних людей: системных интеграторов, младших консультантов и т. д., снующих по всей вашей компании. С другой стороны, как мы уже сказали ранее, поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций – настоящего эксперта либо из вашей организации, либо со стороны – может оказать вам огромную помощь при внедрении объемного планирования продаж и операций. Роль эксперта заключается в том, чтобы:
• обучать и тем самым помогать созидать реальную картину будущего;
• придавать вам смелость;
• давать компетентные советы по «техническим» аспектам: группы продуктов, единицы измерения, форматы, состав команд проекта и т. д.;
• обходить проблемы еще до того, как они возникают;
• помогать решать проблемы, которые уже возникли;
• непосредственно контактировать с президентом по различным вопросам, угрозам, проблемам и т. п.
Короче говоря, эксперт направляет процесс в нужную колею, толкает его вперед – очень активно, если это необходимо, – с тем чтобы он не застревал. Прогресс должен быть налицо каждый месяц, иначе проект застрянет. Помните, что это – человеческий проект.