Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
Таблица 12.1. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
Рассмотрим 10-дневный целевой уровень запасов. Почему компания считает, что ей нужно иметь десятидневные запасы готовой продукции? Ответ заключается в том, что ее недавний опыт показывает: 10-дневные запасы – это тот минимум, который обеспечивает 99%-ный уровень обслуживания клиентов.
Надо ли эту величину 10-дневного запаса считать константой, зафиксированной на продолжительное будущее? Вовсе нет. Идея постоянного совершенствования должна двигать компанию к новым достижениям в сферах продаж, производства и логистики, благодаря которым станет возможным достичь 99%-ного уровня обслуживания клиентов с помощью, скажем, 9-дневного запаса продукции. А потом и 8-дневного. А потом и 7-дневного. Но такова уж сегодняшняя реальность, что 99%-ный уровень обслуживания достигается с помощью практически полумесячных запасов.
В зоне В фактические продажи сопоставляются с прогнозом. На протяжении последних 3 месяцев продажи превысили прогноз на 44 тыс. единиц. Фактическое производство в сопоставлении с планом отражено в зоне С. Мы видим, что тут налицо почти идеальное соответствие плану.
Зона D показывает результаты по запасам и соответствие этого показателя плановому, а также фактический результат по уровню обслуживания. Здесь мы замечаем развитие серьезной проблемы: так как прогноз продаж был перекрыт фактическими продажами, запасы стали ниже плановых. В результате уровень обслуживания клиентов в сентябре упал до 89%, что намного хуже целевого показателя 99%.
Новый прогноз продаж показан в зоне Е. Ближе к правому краю страницы показаны объемы продаж на следующие двенадцать месяцев, а также итоги в единицах и в стоимостном выражении на текущий финансовый год, заканчивающийся в данном примере в декабре.
Финансовые итоги выведены на основе фактических продаж (январь – сентябрь) и на основе прогноза продаж (октябрь – декабрь). Правее указывается прогнозируемая сумма в долларах, взятая из бизнес-плана. Эта цифра позволяет легко провести сравнение объемов между бизнес-планом и прогнозом объемного планирования продаж и операций на финансовый год. На основе этого команда топ-менеджеров, вероятно, решит изменить бизнес-план.
При рассмотрении зоны Е отметьте, пожалуйста, что старый прогноз показан наряду с новым прогнозом. Многие компании, хотя и не все, любят это делать, с тем чтобы оценить масштаб происходящих изменений. Аналогичное сопоставление возможно и в зоне производства, где наряду с новым планом показан старый.
Допущения, принятые при составлении прогноза, указаны в зоне Н – в левом нижнем углу. Также здесь показаны: будущий план операций, основывающийся на новом прогнозе и других соображениях, – в зоне F, и относящиеся к процессу проблемы поставок (производства/закупок) – в зоне I.
Зона G содержит прогноз запасов готовой продукции (как в единицах, так и в днях запаса). Подсчет единиц производится по следующему алгоритму:Конечные запасы готовой продукции за прошлый месяц
(например: конец сентября – 60)
минус
Новый
плюс
Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 210)
равно
Конечные запасы на текущий месяц (октябрь – 60).Прогнозируемые дни покрытия вычисляются по следующему алгоритму:
Новый прогноз на следующий месяц (например, ноябрь – 210),
деленный на
Число рабочих дней в месяце [25]
равно
Уровень дневных продаж (210/20 = 10,5),
деленный на
План запасов на текущий месяц (октябрь – 60),
равно
Дни поставок на текущий месяц (октябрь – 5,7, округленные до 6).Подводя итог, отметим, что табл. 12.1 содержит пример опробованного эффективного формата для объемного планирования продаж и операций. Цель состоит в том, чтобы представить в таблице всю важную информацию по данной группе продуктов. Это позволяет комплексно оценить ситуацию по каждой группе, увидеть прошлые результаты и будущий прогноз. Для целей принятия решений такой формат зарекомендовал себя наилучшим образом. Такое представление данных много лучше, чем представление информации соответственно по продажам, производству и уровням запасов на отдельных страницах.
Формат «завершение-на-заказ» похож на формат «производство-на-склад». Отличие в том, что он имеет дело с «запасами модулей» или другой суррогатной формой запасов, а не с запасами готовой продукции.
Мы должны высказать предостережение: когда начинаете, старайтесь не перегружать таблицу деталями. Если вы будете добавлять то один блок данных, то другой, ваша таблица станет совершенно нечитаемой. Делайте таблицу как можно проще, по крайней мере сначала. У вас будет время внести дополнения позднее.
Другое предостережение: используйте в таблицах только одну единицу измерения для спроса, поставок, запасов и обязательств по поставкам. Если вы не выполните этого требования, то ваши арифметические выкладки будут некорректны.
Формат «производство-на-заказ»
Таблица для группы продуктов «производство-на-заказ» не отличается сколько-нибудь значительно от таблицы для групп продуктов «производство-на-склад» (табл. 12.2). Как мы видели в главе 3, основное отличие состоит в том, что таблица для группы «производство-на-заказ» не содержит графы о запасах готовой продукции. Таких запасов при «производстве-на-заказ» просто не бывает. (Если бы запасы готовой продукции были – это бы уже не было «производством-на-заказ» в чистом виде.) Так что данная графа заменена на графу «Обязательства по поставкам по заказам клиентов» – как прошлым, так и прогнозируемым.
Другое отличие состоит в том, что в подсчете будущего значения обязательств по поставкам порядок вычислений изменяется на обратный по сравнению с тем, что было для «производства-на-заказ». В «производстве-на-заказ» спрос складывается с прогнозируемыми обязательствами по поставкам, а производство вычитается из них (в «производстве-на-склад» спрос вычитается из прогнозируемых запасов, а производство прибавляется к ним).
Вот алгоритм вычисления расчетных обязательств по поставкам:Конечные обязательства за прошлый месяц (например: на конец
сентября – 30)
плюс
Новый прогноз заказов на этот месяц (октябрь – 20)
минус
Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 20)
равно
Конечные обязательства по поставкам на текущий месяц (октябрь – 30).Мы применяли упрощенное вычисление для числа недель обязательств по поставкам:
Новый план производства/отгрузок (например: ноябрь – 21),
деленный на 4 (число недель в месяце),
равно
Недельный план (5),
деленное на
Конечные обязательства по поставкам (октябрь – 30),
равно
Обязательства по поставкам в неделях (октябрь – 6).Таблица 12.2. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.
И опять мы вам настоятельно рекомендуем то, что мы рекомендовали раньше: таблица должна быть настолько простой, насколько это возможно (что для «производства-на-заказ», что для «производства-на-склад»).
Последнее замечание относительно таблицы «производства-на-заказ»: в табл. 12.2 мы устанавливаем границу во времени в конце третьего месяца в будущее. Это названо «10%-ной границей во времени», что означает – объем производства в зоне первых 90 дней не должен изменяться более чем на 10%. Как и во всех случаях, когда речь идет о границах во времени, это замечание должно рассматриваться только как рекомендация, а не как жесткое правило. Это обычно означает, что невыполнение этой рекомендации ведет к значительным издержкам или другим неприятностям, так что решение в этом вопросе должно быть взвешенным и остается за руководителями.
Проверочный лист таблицы
Когда вы проектируете свои таблицы, вы, может быть, захотите воспользоваться проверочным листом. Он отражает моменты, которые, как нам кажется, важно учесть при составлении таблиц.
1. Стратегия выполнения заказов: «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ», «производство-на-склад» и т. д.
2. Единица измерения.
3. Целевой уровень обслуживания клиентов.
4. Целевой уровень запасов.
5. Фактические продажи и прогнозы.
6. Фактическое и плановое производство.
7. Фактический и плановый уровень запасов или обязательств по поставкам.
8. Фактический уровень обслуживания клиентов.
9. Финансовый план в сравнении с бизнес-планом.
10. Проблемы и допущения спроса и поставок.
Если вы отразили все эти моменты в таблице, то это уже подводит вас к хорошему старту. После этого подумайте, какие еще моменты, специфические для вашего бизнеса, следует отразить в этой таблице.
Часто задаваемые вопросы
Почему таблицы охватывают такой большой горизонт? Какая выгода от составления прогноза на 15 или 18 месяцев вперед?
Первая причина: это важно для финансового планирования. Еще три причины таковы:
• Вам нужен как минимум 12-месячный «горизонт планирования», чтобы для текущего финансового года сравнить бизнес-план с финансовым планом объемного планирования продаж и операций.
Поэтому в начале финансового года нам нужно составлять прогнозы, которые «достигают» окончания финансового года.
• Планирование капитальных вложений должно простираться за пределы текущего финансового года. Планирование капитальных вложений не целиком, но в значительной мере опирается на объемное планирование продаж и операций.
• Вам нужно начинать работу над бюджетом за 3-6 месяцев до начала следующего финансового года. С этого момента вам требуется прогноз от 3 до 6 месяцев текущего финансового года и 12 месяцев следующего финансового года. Если у вас в процессе текущего бизнес-планирования есть такая прогнозная и плановая информация, то цикл бюджетного планирования становится менее трудоемким и, посмеем сказать, менее болезненным. В одной компании, с которой мы работали, президент признался, что для него одним из главных мотивов внедрения объемного планирования продаж и операций было желание освободить своих сотрудников от необходимости тратить огромное количество времени на бюджетное планирование и уделить больше времени таким важным вопросам, как обслуживание клиентов, разработка новых продуктов и гибкая, эффективная организация производства. Мы полностью это одобряем.
Кроме того, дальний горизонт планирования, конечно, позволяет менеджерам по операциям представить себе, какие мощности потребуются в будущем. Если каждый месяц в долгосрочной перспективе рассматривается ими на предмет потенциальных «узких мест», у них есть время обдумать ситуацию, проверить некоторые идеи и попробовать некоторые возможности перед тем, как принимать решения. Один наш «друг-пилот» сказал, что объемное планирование продаж и операций позволяет вам «приподнять голову из кокпита», чтобы посмотреть дальше в будущее.
И последнее. Мы слышали, как люди заявляют, что ввели процесс объемного планирования продаж и операций и горизонт планирования у них составляет 3 или 6 месяцев. Что сказать по этому поводу? Для нас это никакое не объемное планирование продаж и операций. Даже и близко к нему нет.
Не сбивает ли с толку такое большое количество информации на одной странице?
Такое возможно только тогда, когда таблица плохо спроектирована. При проектировании таблицы главное – уловить грань между включением в нее нужных элементов и включением ненужных. Однако благодаря широкому применению графиков таблицы теперь используются главным образом как запасное средство демонстрации и могут включать в себя больше деталей, чем 10 или 20 лет назад, когда графики широко еще не применялись.
Так ли уж необходимо просматривать все таблицы и графики на совещании руководства? И если нет, можно ли ограничиться только теми группами продуктов, по которым были сделаны изменения и должны быть приняты решения?
Мы рекомендуем поначалу просматривать таблицы для всех групп продуктов. В них суть всего процесса. В них все основные вопросы спроса/поставок объединены вместе и могут быть рассмотрены в целом.
Мы рекомендуем в первый год или около того использования объемного планирования продаж и операций просматривать таблицы для всех групп продуктов. Потом, когда вы станете профессионально разбираться в процессе, вам может показаться, что можно его ускорить, и вы попробуете включать группы продуктов по признаку исключения. Но будьте внимательны, не отвергайте и противоположную точку зрения – может быть, лучше рассматривать все.
Много раз в своей практике нам приходилось видеть, как группа объемного планирования продаж и операций изучает таблицы для тех групп продуктов, где не произошло никаких перемен, но произошли позитивные сдвиги. Рассмотрение таблиц служит толчком для начала дискуссии, в ходе которой могут быть подмечены такие возможности, которые раньше выпадали из поля зрения, а теперь могут быть проанализированы и могут послужить основанием для последующих действий.
Наш друг Дин Сметана из дивизиона Newell-Rubbermaid компании Sanford/Sharpie сказал: «Ценность объемного планирования продаж и операций не только в том, что оно помогает решать проблемы, а также и в том, что оно помогает увидеть возможности ».Глава 13 Процесс планирования спроса
Планирование спроса [26] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем спросе. Мы часто наблюдаем эту картину в компаниях, производящих продукты для потребительского сектора. Например, в одной знакомой нам компании ситуация сложилась такая.
• Отдел продаж концентрирует свое внимание на крупных клиентах: крупных торговых фирмах, отделах закупок розничных сетей и т. д. Такой подход иногда называют термином «каналы продаж». Этот взгляд характеризуется краткосрочной перспективой – в районе границы во времени при планировании – и потому высокой детализацией: единицы хранения запасов по клиенту и по адресу.
РИСУНОК 13.1
• Отдел маркетинга концентрирует внимание на линиях продуктов («брендовый» взгляд). Их взгляд уходит дальше в будущее, и они думают о будущих продвижениях, ценовой политике, доле рынка и тому подобных вопросах.
Тут скрывается потенциальная тяжелая проблема: нужно эти разнородные взгляды свести к компромиссу и выработать единый согласованный прогноз продаж, который будет утвержден руководителями отделов продаж и маркетинга. В небольших компаниях, где функции продаж, маркетинга, мерчандайзинга и т. д. выполняет один отдел, данная задача сильно упрощается.
В больших организациях данная задача может стать самой сложной проблемой всего проекта. Относитесь к этому вопросу как к потенциальному «камню преткновения», уделяйте ему достаточно своего внимания, времени и усилий.
Давайте еще раз взглянем на ABC процесса внедрения: может ли возникнуть здесь проблема с компонентом С – программным обеспечением или компьютерным оборудованием? Такое бывает, но очень редко. Как насчет В-компонента – данных? Да, здесь есть потенциальная проблема, в некоторых случаях довольно серьезная. А что насчет А-компонента – людей? Здесь, как и во многих других аспектах внедрения, практически всегда мы имеем дело с самой серьезной частью проблем. Когда мы часто говорим о необходимости изменить организационное поведение, мы имеем в виду, что нужно изменить то, как люди делают свою работу, как управляют бизнесом, мы говорим о формировании новых способов выполнения работы и о работе в команде.Отчет о практике: Whirlpool Corporation
Описание компании. Whirlpool производит товары для дома: кухонные плиты, холодильники, посудомоечные машины, мойки и сушки. Whirlpool представляет собой много большее, чем только бренд Whirlpool. Благодаря поглощению других компаний сейчас организация располагает многими другими брендами: Maytag, Атапа, Kenmore, Kitchen Aid, Jenn-Air и т. д. Крупнейшим подразделением Whirlpool является NAR (North American Region), имеющая годовой оборот более $10 млрд.
Опыт компании. NAR продолжает внедрение объемного планирования продаж и операций, когда эта книга подписывается в печать. Поэтому остается неизвестным, как дальше пойдет этот процесс. Однако в начале процесса внедрения NAR добилась значительного прогресса в области прогнозирования и планирования спроса – очень трудной части их бизнеса.
Почему такой трудной? Потому что сотрудники отделов продаж и маркетинга придерживались различных взглядов на линии продуктов.
Бренд-менеджеры рассматривали бизнес в терминах брендов: Whirlpool, Maytag, Атапа и др.
Менеджеры-мерчандайзеры рассматривали бизнес преимущественно сточки зрения продуктов: моек, сушек, кухонных плит, холодильников, посудомоечных машин.
Менеджеры по продажам мыслили в терминах каналов сбыта: Lowe’s, Ноте Depot, WalMart, сетей специализированных магазинов по продажам оборудования и др.
Трудность заключалась в примирении этих точек зрения и объединении знаний, лежащих в их основе. Требовалось выработать цельное определение ожидаемого будущего спроса, которое бы отвечало потребностям всех функциональных частей бизнеса.
Решение компании NAR заключалось в создании «команд операций с продуктом», состоявших из представителей вышеназванных отделов,
Специалисты по прогнозированию спроса вырабатывали новый статистический прогноз.
Специалисты по маркетингу и мерчандайзингу занимались коррекцией прогнозов путем учета вывода на рынок новых продуктов, ценообразования, продвижения, развития продуктов, специальных предложений для клиентов.
Специалисты отдела продаж и отдела взаимоотношений с торговыми партнерами работали вместе над определением ожиданий торговых партнеров и создавали прогноз по каналам сбыта. Результатом этого сотрудничества становилось понимание, помогающее разрабатывать планы, учитывающие эти потребности.
Специалисты по прогнозированию спроса консолидировали дополнения, внесенные в их прогноз специалистами маркетинга и мерчандайзинга, отделом продаж и отделом взаимоотношений с торговыми партерами.
Полученный в результате этого окончательный прогноз поступал на рассмотрение руководителю(ям) отдела планирования спроса, проверявшему его «обоснованность и реалистичность». В результате благодаря совместным усилиям всех ответственных лиц «стороны спроса» первоначальный статистический прогноз превращался в обоснованное совместное видение предполагаемого будущего спроса.
После рассмотрения руководителями отделов продаж и маркетинга, финансового отдела и лидером «команды операций с продуктом» данный прогноз становился «утвержденным менеджерами» прогнозом. Его формат теперь был удобен для различных групп: брендов, каналов сбыта, групп продуктов.
Сотрудники NAR гордятся тем, чего им удалось добиться, и стали энтузиастами такого подхода. Они ожидают еще более значимых результатов от внедрения объемного планирования продаж и операций и надеются извлечь выгоды из применения своего отличного процесса прогнозирования.
Мораль истории. В этой истории их целых две. Первая: терпение и труд позволяют решить самые сложные и застарелые проблемы компаний. Вторая: внедрение объемного планирования продаж и операций может в этом сильно помочь, поскольку люди понимают, к чему процесс ведет, и осознают, что процесс помогает работать лучше. Тем самым они готовы изменить свои методы работы.
Планирование спроса для «производства-на-склад» и «завершения-на-заказ»
Здесь выполняется пять шагов, как показано на рис. 13.2. Давайте взглянем на них.
РИСУНОК 13.2
Обзор расхождений в прогнозах и составление сводного прогноза (2А)
На этом этапе производят обзор и анализ причин значительных расхождений в прогнозах, если таковые имеются, тем самым подводя итоги статистического прогноза [27] . Это обычно делают маркетинговые аналитики или специалисты с подобными должностями. Формирование статистического прогноза с помощью компьютера производится на первом шаге цикла объемного планирования продаж и операций, который называется сбором данных.
На этой фазе планирования спроса аналитиком по прогнозам рассматриваются и уточняются агрегатные статистические прогнозы. Тут для аналитика очень важно проверить наличие систематической ошибки прогноза. Как мы говорили ранее, систематически смещенный прогноз – это такой прогноз, который оказывается стабильно выше или стабильно ниже фактических продаж. При этом одной из причин систематической ошибки может быть, например, фактор времени. Прогноз на шесть месяцев вперед обычно существенно превосходит фактические продажи, которые будут достигнуты через шесть месяцев. Часто прогноз пересматривается в сторону понижения по мере приближения данного месяца, чтобы систематическая ошибка уменьшилась или отсутствовала. Однако систематическая ошибка прогнозирования на полгода может заставить закупить лишние материалы или приобрести излишние ресурсы, а это – неприятная ситуация.
Инструмент для помощи в идентификации и исправлении «систематической ошибки прогнозирования», вызванной временным фактором, называется диаграммой водопада (см. приложение 7).
На этом же этапе детальные прогнозы (номенклатурные) суммируются в агрегатные прогнозы (объемы) для подгрупп и групп продуктов в пределах границы во времени при планировании и сопоставляются с агрегатным прогнозом.
Добавление/обновление прогнозов по новым продуктам (2Б)
Прогнозирование для новой продукции является обязательным ранним шагом фазы планирования спроса. Мы рассматриваем этот шаг здесь отдельно, потому что прогнозирование для новых продуктов обычно заметно отличается от прогнозирования для существующих продуктов. Это происходит по следующим причинам:
• Прогноз для новых продуктов составляют другие люди, а именно ключевые специалисты отдела новой продукции компании.
• Используются другие методы прогнозирования.
• Они обычно имеют другой вид. Как мы ранее упоминали в главе 3, прогнозы спроса для новых продуктов часто бывают трех видов – оптимистичный прогноз, пессимистичный прогноз и наиболее вероятный средний прогноз.
• Вывод на рынок нового продукта часто приводит к поглощению им доли рынка у существующих продуктов. Поэтому приблизительный прогноз объема продаж для новых продуктов должен быть известен заранее, так как он является исходными данными для прогнозирования существующих продуктов.
Таким образом, прогнозы для новых продуктов должны быть выработаны в начале ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций. А еще лучше сделать это до конца месяца. Это не должно вызывать никаких трудностей с практической точки зрения, так как прогнозы для новых продуктов обычно не являются результатом работы системы статистического прогнозирования. Ведь продажи за предыдущие периоды имеют в этом случае очень небольшое значение. Так что ждать конца месяца не требуется.
В некоторых компаниях на этой фазе в процесс включаются менеджеры по поставкам. Одной из причин этого является желание начать разработку планов поставок для новых продуктов независимо от фазы планирования поставок, с тем чтобы эти планы могли быть эффективно задействованы на этой фазе.
Другая причина состоит в том, что для новых продуктов грань между планами спроса и планами поставок часто стирается. Некоторые компании предпочитают при выводе нового продукта на рынок иметь его в таких количествах, чтобы удовлетворить самый оптимистичные прогнозы спроса, а потом, если дела пойдут не столь хорошо, скорректировать ситуацию. Их образ мыслей часто таков: «Мы знаем, что мы можем производить, лучше, чем знаем, что мы собираемся продавать». В начале «жизни» нового продукта – периоде неопределенности – сильный акцент, таким образом, делается на вопросе обеспечения поставок нового продукта. При этом производится интенсивный мониторинг спроса, и специалисты поставок и продаж работают в тесном контакте.
Прогнозирование объемов новых заказов (2В)
Этот шаг имеет большое значение для компаний с «производством-на-заказ». В него преимущественно вовлекаются менеджеры региональных продаж, оценивающие будущий спрос своих клиентов. Однако данный этап имеет и некоторое отношение к миру «производства-на-склад» и «за-вершения-на-заказ», в основном для ключевых клиентов, таких как крупные торговые организации. Задача здесь в том, чтобы получить оценку от региональных менеджеров и сопоставить ее с существующими прогнозами.
Рассмотрение внешних факторов и допущений, финансовое преобразование и устранение противоречий (2Г)
Для начала поясним, что эти действия рассматриваются здесь последовательно, одно за другим. На практике же компании часто находят, что это «круговой» процесс, в течение которого может произойти несколько финансовых преобразований и несколько уровней устранения противоречий. Пожалуйста, не забывайте об этом.
Этот этап разбивается на несколько отрезков.
Мы приводили список внешних факторов на рис. 4.1. К внешним факторам принадлежат: планы вывода на рынок новой продукции, существующие и новые клиенты, факторы конкуренции, экономические перспективы, колебания цен, продвижения, остающиеся квоты и коммерческие предложения и др. В таких ситуациях большую роль играет способность давать верную оценку, а также знание бизнеса и его среды.
По мере того как внешние факторы оцениваются и используются для оценки, очень важно документировать принятые допущения. Некоторые допущения могут относиться к рынку и даже к ожидаемому поведению отдельных клиентов или конкурентов на рынке. Другие допущения могут быть общими, «макроэкономическими». Таковы допущения
0 ситуации в экономике, об условиях ведения бизнеса, уровнях потребительского доверия и пр. Как мы указывали в своей книге о прогнозировании продаж [28] , существуют две основные причины тщательно документировать допущения:
• база для поддержки. Многие люди, в том числе в обязательном порядке вице-президент по продажам и маркетингу, увидят данный прогноз до его утверждения. Включив в прогноз принятые допущения, вы даете всем возможность эти допущения прочитать, подвергнуть сомнению, откорректировать, пересмотреть или по крайней мере просто согласиться с ними. Эти допущения и основанные на них прогнозы получают по мере своего движения в процессе широкую базу поддержки. Теперь не один продакт-менеджер не рискует своей головой, если они не сбудутся. Теперь в это вовлечены многие ключевые участники;
• объяснение и обучение. Часто люди чешут голову и жалуются: «Как это мы так пролетели с этим прогнозом? И о чем мы только думали?» Это происходит, когда срок уже прошел и фактические продажи известны. Если у вас будет возможность прочитать принятые допущения, на которых прогноз был основан, вы, вероятно, сможете ответить на подобные вопросы. Документированные допущения несбывшихся прогнозов помогут вам понять, почему они не сбылись, и вы сможете научиться по крайней мере не повторять такие ошибки в будущем.
Документирование допущений является неотъемлемой частью высококлассного процесса прогнозирования.
В какой-то момент прогноз в натуральных единицах измерения должен быть переведен в стоимостное измерение, и, как мы сказали, такое может случиться не один раз. Финансовое преобразование требует участия финансового отдела в фазе планирования спроса. Активное участие финансового отдела повышает степень достоверности финансовых данных, полученных в процессе объемного планирования продаж и операций.
Как мы указывали ранее, за границей во времени при планировании мы рекомендуем прогнозировать на уровне объемов, а не номенклатуры. Это становится возможным благодаря упрощающим допущениям относительно номенклатуры индивидуальных продуктов внутри группы, основанным на данных о прошлых продажах. Например, упрощающее допущение может заключаться в том, что номенклатура продаж для группы продуктов А такова:Эти факторы дают средневзвешенное значение цены реализации для группы А, равное $128. Таким образом, если прогноз продаж по группе А на 6 месяцев вперед равен 10 тыс. единиц, прогнозируемая выручка от реализации будет равна $1 млн 280 тыс. Как видите, тут все очень просто.
Но... что, если структура номенклатуры продаж изменится? Не попадем ли мы впросак со своими устаревшими упрощающими допущениями? Именно так! Это заставляет говорить о необходимости постоянно подтверждать достоверность этих цифр и изменять их по мере изменения структуры номенклатуры. Рекомендуемый нами метод приведен в приложении.
И последнее замечание по поводу финансового преобразования: либо здесь, либо на следующем шаге (устранение противоречий) финансовая версия прогноза должна сверяться с бизнес-планом и любое отличие должно быть ясно отмечено в документах. В некоторых компаниях люди, вовлеченные в эту фазу процесса, будут возвращаться назад и пересматривать отдельные моменты своего прогноза в натуральном выражении, переводить изменения в стоимостное выражение и снова сравнивать с бизнес-планом. Если расхождения значительны, этому необходимо уделить внимание в течение оставшейся части пятиступенчатого цикла объемного планирования продаж и операций.
Во время этого процесса потребуется осуществить одно или несколько устранений противоречий. Во-первых, нужно примирить точки зрения отделов продаж и маркетинга и сформировать единый набор цифр. Можно еще раз повторить, что это будет одним из самых сложных моментов всего внедрения процесса объемного планирования продаж и операций. Однако мы можем вас обнадежить – умение приходит с опытом.
• Различные группы внутри отделов продаж и маркетинга постепенно начнут понимать, каким должен быть прогноз, чтобы процесс объемного планирования продаж и операций функционировал успешно.
• После этого они научатся работать в тесном сотрудничестве над составлением прогнозов.
Эти два фактора способствуют созданию более гармоничного, более эффективного и менее спорного процесса.
Другой вопрос согласования касается объемов и номенклатуры. Внутри границы во времени при планировании на этом этапе обычно делается два прогноза:
• прогноз по номенклатуре (в единицах хранения запасов или в сходном с этим виде), который простирается только до границы во времени при планировании (или слегка ее перекрывает). [29] Детали внутри границы во времени при планировании нужны менеджерам по поставкам, чтобы знать, какие продукты надо произвести, какие материалы надо приобрести и т. д. Часто это является обязанностью отдела продаж;
• прогноз объемов (по группам продуктов), простирающийся до конца горизонта планирования. Основная роль тут принадлежит отделу маркетинга. Эти два прогноза должны быть примерно одинаковыми. В пределах разумного допуска сумма номенклатурных прогнозов должна быть равна прогнозу объемов. Разница должна быть подсчитана, и для ее устранения следует принять необходимые меры.
Здесь нужно также сделать и еще один шаг. Если в процессе прогнозирования используются подгруппы или подгруппы подгрупп, они должны быть свернуты до уровня групп продуктов и проверены на правильность, достоверность и т. п.
Утверждение руководством (2Д)
Это, конечно, делается руководителем(ями) отделов продаж и маркетинга. Они должны проверить вновь подготовленный прогноз и дать ему свое «добро» перед тем, как он будет использован в процессе планирования поставок. Кроме того, утвержденный план не должен преподносить никаких «сюрпризов» на совещании руководства. Некоторые компании называют встречу, на которой руководство продаж/ маркетинга утверждает прогноз, встречей «консенсус по спросу».
Мы рекомендуем делать эту встречу короткой и конкретной. Информация нового прогноза должна быть представлена вице-президенту(ам) в таком виде, чтобы он получил возможность:
• оценить новые прогнозы в натуральных и стоимостных единицах измерения;
• сравнить данный прогноз с прогнозами, данными в предшествующем месяце;
• увидеть основные допущения, принятые при составлении новых прогнозов;
• сравнить новые прогнозы с бизнес-планом.
Как мы указывали в главе 5, не обязательно устраивать очную встречу. Если руководитель находится в командировке, вы можете провести эту встречу дистанционно, используя, скажем, web-встречу или что-либо подобное.
Планирование спроса для «производства-на-заказ»
Для компаний, собирающих продукт и завершающих его изготовление после получения заказа клиента, процесс планирования спроса несколько отличается от «производства-на-склад». Одно из различий, как мы видели ранее, заключается в том, что при «производстве-на-заказ» нет запасов готовой продукции. Вместо этого процесс объемного планирования продаж и операций рассматривает прогнозируемые обязательства по поставкам клиентам, чтобы убедиться, что длительности циклов конкурентоспособны и что продукция может быть отгружена вовремя.
Компании, собирающие продукт после получения заказов от клиента, обычно устанавливают три различные временные зоны для обязательств по поставкам. Зона твердых заказов содержит только подтвержденные заказы. Зона частичных твердых заказов содержит как подтвержденные заказы, так и, частично, прогноз. Зона прогнозов содержит только прогноз. Это наглядно показано на рис. 13.3.
Кремлевские звезды
6. Цеховик
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
рейтинг книги
Охота на эмиссара
1. Федерация Объединённых Миров
Любовные романы:
любовно-фантастические романы
рейтинг книги
Меняя маски
1. Унесенный ветром
Фантастика:
боевая фантастика
попаданцы
рейтинг книги
