Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Сталь Роберт

РИСУНОК 13.3

Задача планирования спроса в производстве-на-заказ концентрирует внимание на:

• подтверждении и уточнении заказов клиентов в зоне твердых заказов;

• подтверждении/уточнении заказов клиентов и прогнозировании объемов ожидающихся заказов в зоне частичных твердых заказов. Для этой зоны входными данными являются деятельность по квотированию, проекты в активной фазе и т. д.;

• прогнозировании ожидаемых к получению объемов заказов в зоне прогнозов.

Последовательность действий при планировании спроса для «производства-на-заказ» такая же, как для «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ». Различие заключается в отсутствии процесса статистического прогнозирования на уровне единиц хранения запасов и в том, что прогнозирование осуществляется главным образом отделом продаж; роль отдела маркетинга в этом случае – не центральная. Как мы отмечали ранее, прогнозирование объемов новых заказов играет намного большую роль.

В этом процессе большую роль играет контакт с клиентами. Нужно получить представление об их планах закупок, понять их отношение к вашим инициативам по выпуску новых продуктов и т. п.

Часто задаваемые вопросы

Нужно ли менеджерам по продажам и маркетингу стать экспертами в области управления данными, чтобы хорошо выполнять эту работу?

Совсем нет. Планирование спроса подразумевает два умения: управлять данными и делать оценки/владеть процессом.

Вторая задача не может быть делегирована кому-нибудь другому. Это по определению работа менеджеров по продажам и маркетингу. Задача управления данными может быть делегирована другим сотрудникам организации, имеющим необходимые навыки и способным хорошо справляться с ней. Это могут быть сотрудники следующих отделов: информационных технологий, управления цепями поставок, финансов и т. д. Эта работа должна быть, однако, выполнена таким образом, который удовлетворит потребности отделов продаж и маркетинга.

Глава 14 Процесс планирования поставок

Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переключаем свое внимание на следующий фрагмент картины – на поставки.

РИСУНОК 14.1

Процесс планирования поставок [30] , который является третьей ступенью пятиступенчатого ежемесячного цикла и состоит из пяти шагов, показан на рис. 14.2. Мы рассмотрим все этапы планирования поставок по

очереди.

РИСУНОК 14.2

Сравнение фактических поставок с плановыми (ЗА)

На этом шаге сравниваются фактическое результаты с планом операций для только что завершившегося месяца. Это делается как для внутренних поставок, так и для продуктов, поставляемых по аутсорсингу, с концентрацией на расхождениях между фактом и планом, причем как при перевыполнении, так и при недовыполнении плана.

Все значительные расхождения анализируются. В зависимости от причин возможны следующие действия:

• Исправить проблему. Определить причину проблемы и устранить ее.

• Исследовать проблему. Если причина проблемы не может быть устранена, разработать альтернативный путь выполнения задачи способом переназначения работы другим ресурсам.

• Произвести переоценку будущей мощности. Возможно, желаемая мощность не может быть достигнута в течение некоторого времени, и поэтому данная проблема должна быть представлена на рассмотрение всех специалистов и учтена как дополнительный фактор в последующих планах.

Эта часть шага планирования поставок может выполняться параллельно с шагом планирования спроса.

Проверка достоверности/ модификация упрощающих допущении (ЗБ)

Есть несколько ключевых допущений. Первое: номенклатура продаж индивидуальных продуктов в группе продуктов. Если эта номенклатура изменяется и если различные номенклатурные позиции группы дают различную загрузку ресурсов, то цифры в списке ресурсов (о котором будет сказано в скором времени) должны быть соответствующим образом откорректированы. Таким образом, если технологический маршрут одного или нескольких продуктов изменился, это, вероятно, потребует изменения списка ресурсов.

Пример: ресурс претерпевает изменения, затрагивающие скорость обработки. Предположим, что исторически требуется 1,2 часа на то, чтобы цех розлива обработал 1 тыс. единиц группы продукта А. Но в течение последних месяцев цех розлива делал это быстрее. Сейчас для обработки 1 тыс. единиц продукта в среднем требуется всего 1,1 часа. Нужно, чтобы данный фактор был отражен в списке ресурсов.

Этот шаг также может быть начат до окончания процесса планирования спроса. Мы рекомендуем делать это каждый месяц. Рисунок 14.3 содержит пример использования контрольной диаграммы для проверки достоверности того упрощающего допущения, что для производства 1 тыс. единиц продукта А в цехе розлива требуется 1,2 часа.

РИСУНОК 14.3

Эта диаграмма является традиционной контрольной диаграммой глобального управления качеством. Она показывает фактические результаты за последние 15 месяцев и среднее значение. Также за эти 15 месяцев показан тренд. Верхний и нижний контрольные пределы вычисляются на основе тройного среднего абсолютного отклонения, представляющего собой 99,2%-ную статистическую вероятность события, что все точки в будущем останутся в этих пределах.

Во время ежемесячного обновления этих данных необходимо оценить, сохраняется ли достоверность текущих допущений о темпах производства (в данном случае – 1,2 часа на 1 тыс. единиц) или они должны быть изменены. Линия тренда за эти 15 месяцев (указанная на контрольной диаграмме) показывает, что в среднем количество времени, затрачиваемого на производство 1 тыс. единиц, увеличивается. Это может вызвать необходимость изменения, а может и не вызвать, главным образом поскольку последний фактический результат точно соответствовал цели – 1,2.

При этом будет недостаточно только проверить допущение (1,2 часа на 1 тыс. единиц), которое почти всегда является средним значением. Мы обязаны также проверить разброс этого допущения, что в общем случае требует обновления величины среднего абсолютного отклонения. Мы еще вернемся к этому вопросу в данной главе (в п. ЗД).

Коррекция плана операций в соответствии с целевыми показателями запасов/обязательств по поставкам (ЗВ)

Но сначала несколько слов о другом предварительном шаге, затрагивающем таблицы объемного планирования продаж и операций. Таблицы плана операций за предыдущий месяц «сдвинуты» на месяц вперед – для отражения хода времени. Новые цифры по запасам на конец месяца вводятся вместе с фактическими данными продаж и производства за истекший месяц. Потом, когда будут готовы новые прогнозы, они будут введены в эти же таблицы.

Благодаря этому менеджеры по поставкам могут определить, где старый план операций (датированный прошлым месяцем) приводит к повышению (или понижению) запасов/обязательств по поставкам по сравнению с целевыми показателями. Тогда они корректируют соответствующим образом план операций, создавая новый план операций. Когда они вносят коррективы, они должны понимать, что этим самым могут создать проблему перегрузки (а может быть – недогрузки) для того или иного ресурса. Конечно, они не обязаны решать эту проблему сразу же, но должны понимать, что эта проблема должна быть решена на следующем шаге.

Планирование потребности в ресурсах и повторная коррекция плана операций, где это требуется и где это практически возможно (ЗГ)

Этот процесс использует проверенные/вновь подтвержденные упрощающие допущения (с шага ЗА). Они позволяют «перевести» план операций для конкретных групп продуктов в единицы загрузки для каждого ресурса. Этот процесс позволяет менеджерам по операциям сопоставить требуемую мощность (спрос) с имеющейся мощностью (поставка). Они смогут оценить исполнимость плана и определить, какие нужны изменения в штатном расписании, какое новое оборудование требуется и т. д.

Механизмы планирования потребности в ресурсах

Механизмы планирования потребности в ресурсах очень просты и логичны. В основе их – список ресурсов (Bill of Resources, также называемый профилем загрузки – Load Profile) – что-то вроде матрицы, связывающей ресурсы и группы продуктов.

Давайте обратимся к табл. 14.1, где показан упрощенный пример списка ресурсов компании, производящей лекарственные товары. Эта матрица говорит нам, среди всего прочего, о том, что изготовление 1 тыс. единиц продукта группы А потребует в среднем 2,7 часа в цехе смешивания и 1,2 часа в цехе розлива и т. д. Те же данные приведены для всех остальных групп продуктов, от В до F.

Таблица 14.1. Список ресурсов – уровень группы (на 1 тыс. единиц)

Данные цифры – 2,7 часа смешивания; 1,2 часа розлива и т. д. – являются не только средними показателями, как мы говорили выше. Они являются одновременно и упрощающими допущениями. Они допускают, что номенклатура спроса по группе продуктов А будет оставаться неизменной. И что технологический маршрут и скорость выполнения операций будут неизменны.

Списки ресурсов могут быть разработаны несколькими способами:

• с помощью анализа технологических маршрутов и вычисления средних значений для всех продуктов в группе (средневзвешенное значение, базирующееся на плановых объемах производства, может потребоваться, если имеется значительный разброс в величинах требуемого для различных продуктов времени внутри группы);

• с помощью использования исторических данных из записей о себестоимости работ;

• с помощью оценки знающих людей в отделах производства, подготовки производства, и закупок или

• путем некоего комбинирования всех вышеперечисленных методов, включая и оценку будущего.

Добавление плана операций позволяет вычислить план потребности в ресурсах на один месяц, как это показано в табл. 14.2.

Таблица 14.2. План потребности в ресурсах (на один месяц)

Здесь мы можем видеть результат умножения часов, взятых из списка ресурсов, на цифры плана операций. Например: умножая 2,7 часа группы продукта А (работы по смешиванию) на план операций для группы А (15 тыс. единиц), получаем результат – 40,5 часа, округленные до 41 часа. Некоторая интересная информация показана в трех правых колонках.

• Колонка, называемая «Требуемая мощность», является суммой всех чисел слева. Она представляет собой спрос на мощности. Такие мощности потребуются для того, чтобы выполнить план операций.

• Следующая колонка – «Демонстрируемая мощность» – показывает поставку мощности, т. е. доступный объем мощностей. Пожалуйста, отметьте слово «демонстрируемая». Это означает средний объем выхода с мощностей, выраженный зачастую в нормо-часах: то, что мы продемонстрировали как нашу способность выполнять план. Ситуация совсем иная в случае вычисленной, теоретической мощности, которую мы или сможем, или не сможем предоставить фактически.

• Крайняя правая колонка – «Максимальная демонстрируемая мощность» – показывает верхний предел выхода с мощностей. Этот предел может быть достигнут путем сверхурочных работ или других средств. Многие компании применяют эту цифру как тот предел мощности, который показывает, на что компания способна за относительно короткий промежуток времени, но это не тот уровень, на котором компания хотела бы работать долгое время.

В табл. 14.2 мы можем увидеть некоторые проблемы. Скажем, очевидно, что требуемый месячный объем мощности для розлива равен 529 часам, что намного превышает демонстрируемую мощность и даже максимальную демонстрируемую мощность. Это говорит о том, что план операций в своем настоящем виде нереален. Надо что-то менять. Либо надо увеличивать мощность, либо уменьшать спрос на нее.

Использование информации планирования потребности в ресурсах

Информация из табл. 14.2 показывает картину всех ресурсов только за один месяц. В реальности же обычно бывает наоборот: отчет планирования потребности в ресурсах отражает картину по одному ресурсу за некоторое количество месяцев в будущем. Посмотрите на график 5 из секции графиков в конце книги. На нем показан план потребности в ресурсах для операции подсборки компании «Превосходные изделия». Мы предлагаем вам открыть эту страницу и смотреть на нее параллельно с чтением текста.

Требуемая мощность может быть соотнесена с демонстрируемой мощностью и максимальной демонстрируемой мощностью. Детали таблицы, лежащей в основе этого графика, показывают дополнительную информацию, например фактические цифровые данные, сравнительные данные нарастающим итогом, итоги за год и т. п.

Используя эту информацию, менеджеры по планированию поставок могут оценить общую загрузку на предмет реальности ее освоения. Этот ресурс, как сейчас представляется, может выполнить весь объем работ в нормальном режиме работы без регулярных сверхурочных. Умеренный тренд на повышение начинается с десятого месяца. Это не потребует, вероятно, предпринимать никаких действий прямо сейчас, но этот вопрос надо держать под контролем в течение ближайших месяцев.

Первым шагом по разработке списка ресурсов является определение того, какие ресурсы должны быть в него включены. Несколькими параграфами выше мы использовали фразу «ключевые ресурсы». Под этим подразумевается, что далеко не все ресурсы отражены в плане потребности в ресурсах, а только ключевые. Эти ресурсы описаны в крупном масштабе, они могут представлять собой целые цеха/отделы, такие, например, как цех розлива.

Критерии, по которым ресурс включается в процесс планирования потребности в ресурсах, таковы:

• этот ресурс является узким местом процесса;

• невозможно перепоручить работу, выполняемую этим ресурсом, какому-нибудь другому ресурсу;

• изменение мощности ресурса требует длительного времени (например, высококвалифицированные рабочие);

• этот ресурс тесно связан с новыми продуктами (например, инженеры, разрабатывающие эти продукты);

• недоиспользование этого ресурса сопряжено с большими затратами, когда оборудование создано для работы 24/7 и/или дорого обходится его остановка и запуск (хороший пример здесь – доменные печи).

Ресурсы, о которых мы здесь говорим, могут быть, конечно, производственными ресурсами, но они могут быть и непроизводственными ресурсами. Сюда могут относиться: материалы, складские площади, оборудованные рефрижераторами склады, персонал цеха отгрузок, наличные деньги, железнодорожные вагоны, грузовики и т. д. Все эти ресурсы вполне могут быть объектами планирования потребности в ресурсах, когда они являются ограничениями для производства и отгрузки продукта. В некоторых из этих случаев, например для материалов, основанием является план операций. Однако критерием для складских площадей

будет план по запасам. План спроса, вероятно, будет основанием для вычисления загрузки для отгрузок. В «завершении-на-заказ» основанием для подразделения финальной сборки может быть прогноз/ план продаж.

Не все включаемые в процесс ресурсы должны обязательно принадлежать компании. Подрядчики-производители и другие ключевые поставщики – хороший тому пример. Для такого типа процессов, как мы и говорили во введении, не важно, кто владеет фабрикой.

Остерегайтесь включать в этот процесс слишком много ресурсов. Десятки и десятки – это, скорее всего, уже слишком много. Хорошее интуитивное правило таково: отслеживаемых ресурсов должно быть примерно вдвое больше, чем групп продуктов. Например, если у вас десять групп продуктов, то не больше двадцати ресурсов.

Как и в случае с прогнозированием, многим компаниям удается эффективно выполнять планирование потребности в ресурсах на уровне групп и подгрупп продуктов. Это происходит тогда, когда группы и подгруппы достаточно гомогенны, т. е. индивидуальные продукты в группе и подгруппе создают приблизительно равную нагрузку на ресурсы. Другие компании считают, что они должны формировать потребности в ресурсах из главного календарного плана (используя процесс, называемый укрупненным планированием потребности в мощностях). Это делается оттого, что индивидуальные продукты в этих компаниях создают очень разную нагрузку на ресурсы. Поэтому в этих случаях нужны детали по отдельным продуктам.

Из опыта мы знаем, что многие компании не нуждаются в подобной точности для прогнозирования на многие месяцы вперед. Некоторые компании чувствуют, что они нуждаются в подобной точности. Если вы считаете, что ваша компания принадлежит к этой категории, будьте осторожны: не следует путать точность с достоверностью. «Точность» до четырех знаков после запятой не обязательна. Что нужно, так это достоверные цифры, которые дают правильное направление и на которые можно опираться в своих решениях.

Проверка плана на разброс допущений

План потребности в ресурсах, показанный на графике 5, базируется на допущениях относительно использования ресурсов на подсборке средних и больших изделий. Эти допущения почти всегда представляют собой средние величины. Как мы все знаем из статистики, средняя величина является мерой центральной тенденции. А мера центральной тенденции идет нога в ногу с мерой разброса, измеряемой в общем случае среднеквадратическим отклонением (сигма) или средним абсолютным отклонением. В этой книге мы всегда используем среднее абсолютное отклонение как меру разброса, потому что эта величина нагляднее и ее легче вычислить.

Поэтому кроме допущений о потреблении ресурсов нам нужно знать разброс. Пусть в данном случае (обратимся снова к контрольной диаграмме на рис. 14.3 в этой главе) верхний и нижний контрольные пределы установлены на величину, равную трем средним абсолютным отклонениям, и представляют 99,2%-ную вероятность максимального будущего разброса. Это говорит о том, что в любой данный короткий промежуток времени может потребоваться темп производства на верхнем или нижнем уровне контрольного предела (приблизительно 1,6 и 0,8 соответственно).

Кто-то может после этого спросить, что произойдет, если у нас темп будет больше среднего? Наша выработка увеличится. Каков будет от этого эффект? Имея стандартное программное обеспечение электронных таблиц, будет совсем не сложно ввести новые значения в процесс планирования потребности в ресурсах, и – раз! – новый план потребностей в ресурсах, показывающий новую картину, основанную на более высоком предполагаемом темпе, автоматически появится на экране.

Конечно, можно тестировать несколько допущений одновременно и совместно. На графике 5 для подсборки показаны одновременно две группы продуктов – средние и большие изделия.

Допустим, что для обработки большого изделия требуется примерно в два раза больше времени, чем для обработки среднего.

Вы можете тестировать одну группу (например, большие изделия) на верхнем пределе, а другую группу – на нижнем пределе или применить любую другую возможную комбинацию, чтобы увидеть, как это в итоге скажется на планировании потребности в ресурсах.

Потом вы можете проверить диаграмму планирования потребности в ресурсах, обновленную согласно вашему выбору показателя разброса, на предмет наличия хороших или плохих новостей.

В некоторых компаниях при планировании потребности в ресурсах делается более чем одно или два допущения. Вы должны помнить, что простота – это плюс, а сложность – обычно минус. Постарайтесь по возможности ограничить число допущений. Задача проверки плана на разброс допущений увеличивается в геометрической пропорции при возрастании числа сделанных допущений.

Однако, как говорится, «если надо, значит надо». Когда у вас много допущений, вам нужно много контрольных диаграмм для регулярной проверки достоверности этих допущений. Не усложняйте дело сверх необходимости и при возможности упрощайте его настолько, насколько это возможно, потому что вам придется проделывать все это каждый месяц.

Разработка альтернативных сценариев для проблем с ресурсами, подлежащих рассмотрению на предварительном совещании (ЗД)

Если оказывается, что ресурс перегружен, какие есть варианты решения этой проблемы? Честно говоря, вариантов много: использовать сверхурочные, добавить персонал, добавить смену, перенести часть работ на альтернативный ресурс, использовать услуги субподрядчиков, уменьшить размер партий – и многие другие. Вопрос в том, что перегрузка должна быть устранена, в противном случае в плане будет наблюдаться дисбаланс спроса на мощности и предложения мощностей – а такой план не является реальным.

Если нельзя увеличить объем мощностей, тогда надо снизить спрос на них, что обычно достигается путем уменьшения плана операций. Как правило, это не очень хорошо, так как в этом случае вы не сможете удовлетворять спрос всех ваших клиентов.

На предыдущем шаге (планировании потребности в ресурсах) идентифицируются проблемы. В некоторых случаях менеджеры по поставкам в состоянии решить проблему своими силами, в других случаях – нет. Это происходит потому, что на решение одних проблем у них хватает полномочий, а на решение других – нет. Рассмотрим несколько примеров, но надо учитывать, что на практике ситуация не всегда бывает «черно-белой», а бывает более сложной и изменяется от компании к компании.

Малые решения. Примеры: организовать сверхурочные, нанять дополнительных людей, снизить штат третьей смены на 10%. Эти решения обычно находятся в пределах компетенции менеджеров по поставкам.

Средние решения. Пример: добавить целую смену. Во многих компаниях этот вопрос должен быть делегирован на предварительное совещание, с тем чтобы все функциональные подразделения могли высказать свое мнение и принять решение. Затем это решение должно быть представлено как сформированное на рассмотрение на совещании руководства. Делается это примерно в такой форме: «Мы собираемся добавить вторую смену на производстве на заводе № 4».

Крупные решения. Пример: расширить производственное помещение фабрики № 2 на 90 тыс. м2 и поставить туда дополнительное производственное оборудование. Этот вопрос требует тщательного обсуждения на предварительном совещании и одного (или даже нескольких) обсуждений на совещании руководства, перед тем как группа руководителей примет по нему окончательное решение.

В случае среднего или крупного решения часто важно рассмотреть альтернативы. Например, решение «добавить смену на производстве на фабрике № 4» является только одним из вариантов наращивания мощности. А каковы другие? Скажем, фабрика № 3 может принять на себя часть работ. Это позволит сэкономить на стоимости управления дополнительной сменой, на затратах по найму на работу и обучению, обычно связанных с новым производством.

Но с другой стороны, фабрика № 3 расположена в Калифорнии, а основные объемы продукции надо будет отправлять восточнее реки Миссисипи, что приведет к росту затрат по доставке. Но может быть еще одна альтернатива – передать часть объема субподрядчикам, и эта альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Четвертая альтернатива, отличающаяся от предыдущих: вместо того чтобы увеличивать мощность, оставить ее на прежнем уровне, но при этом распределить среди избранных клиентов.

Эти сценарии должны быть представлены на предварительном совещании и, возможно, на совещании руководства. Очевидно, что все альтернативы надо представлять в удобной для восприятия, точной форме, облегчающей принятие решений, и – что очень важно – обязательно прикладывать всю соответствующую финансовую информацию. Это еще раз доказывает необходимость вовлечения специалистов финансового отдела на этапах планирования поставок, планирования спроса и участия их в предварительном совещании и совещании руководства.

Часто задаваемые вопросы

Если у компании связанные ресурсы, нужно ли проводить планирование потребности в ресурсах или достаточно сравнить план операций в таблице планирования продаж и операций с объемом ресурсов и посчитать, возникнет ли перегрузка?

Это можно делать только в определенном случае: если для ресурса все продукты во всех группах продуктов потребляют одинаковое его количество и если такая ситуация будет сохраняться и в будущем. Это снимает вопрос о необходимости учета изменений номенклатуры.

Например, если производственная линия работает с одинаковой скоростью при производстве всех восьми единиц хранения запасов для группы продуктов М и всех шестнадцати единиц хранения запасов для группы продуктов Р, то планирование потребностей в ресурсах многократно упрощается по сравнению с тем, как мы это описывали. Однако, конечно, проверка объема ресурсов должна осуществляться независимо от того, как производится подсчет потребности в ресурсах.

Но такие случаи, как мы убедились на опыте, довольно редки. Тем не менее они подтверждают принцип простоты/сложности. Данный принцип гласит: чем проще окружающая среда, тем проще инструменты, с помощью которых вы будете планировать и контролировать эту среду.

Глава 15 Подготовка и выполнение пилотного процесса

Когда наступает третий месяц внедрения объемного планирования продаж и операций, приходит пора устроить показательный прогон пилотного процесса. В главе 7 мы обсуждали четыре причины того, зачем нужен пилотный процесс и почему нельзя устраивать «большой скачок» – одновременно ввести все группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций. Теперь спросим себя, каковы основные цели пилотного процесса?

РИСУНОК 15.1

Первая цель живого пилотного процесса не в том, чтобы вести бизнес лучше. Как мы уже говорили, главная цель пилотного процесса в том, чтобы учиться: изучение, понимание и привыкание к процессу – преимущественно для топ-менеджмента. Это должно происходить до того, как начнется полный процесс объемного планирования продаж и операций, и, значит, еще до того, как будет получена возможность вести бизнес лучше.

Обучение, о котором мы до сих пор говорили, является большей частью концептуальным. Живой пилотный процесс инициирует «тренинг путем выполнения работы». Участники этапов планирования спроса и планирования поставок учатся на практике. То же самое относится и к команде предварительного совещания.

К тому времени как собирается совещание руководства, большинство участников, вовлеченных в процесс объемного планирования продаж и операций, уже прошли концептуальное обучение и практику – кроме высшего руководства, которое пока еще не увидело, как этот процесс работает в компании.

Таким образом, как мы и говорили, пилотное совещание руководства направлено скорее на обучение, чем на принятие решений. На совещании руководства куратор проекта, владелец и др. [31] должны показать (с некоторыми подробностями), как выполняются следующие шаги этого процесса:

• сбор данных;

• планирование спроса;

• планирование поставок, включая планирование потребности в ресурсах;

• предварительное совещание, включая те открытия – «ага!», – которые были сделаны по ходу этого совещания.

Это подчеркнет один из важных аспектов объемного планирования продаж и операций – обеспечение способности заглянуть в будущее.

Часть этого совещания должна быть посвящена вопросу идентификации ролевых изменений, необходимых для успеха процесса. И наконец, высшее руководство должно не только задавать вопросы, но и вносить предложения по улучшениям: как по формам представления информации, так и по организации процесса.

Далее: достаточно ли для пилотного процесса одной группы продуктов или можно выбрать несколько? Возможно, вы и не пожелаете взять более чем одну. Однако вспомните компанию «Превосходные изделия». Она имеет два бизнес-подразделения: промышленное и потребительское, выпускающие различную продукцию для очень разных рынков. У этих подразделений различный персонал маркетинга и продаж, и процессы прогнозирования для этих продуктов непохожи. Если включить в процесс только одну группу продуктов, например средние потребительские изделия, то сотрудники промышленного подразделения не будут в полной мере участвовать в процессе. Поэтому в данном случае мы предлагаем выбрать две группы продуктов: одну промышленную и одну потребительскую.

После того как вы выбрали группу или группы продуктов для пилотного процесса и выполнили все стоявшие перед вами на предыдущих шагах задачи, можно переходить к самому пилотному процессу. В пилотном процессе вам нужно следовать шагам ежемесячного процесса объемного планирования продаж и операций, показанным на рис. 15.2.