Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Сталь Роберт

РИСУНОК 15.2

1. Сбор данных. Во-первых, надо просмотреть отчеты и таблицы, которые вы используете для обновления прогноза продаж, и передать их отделу продаж/маркетинга, чтобы они могли начать фазу планирования спроса. Кроме того, надо получить цифры фактических продаж, производства и запасов (или обязательств по поставкам по заказам клиентов).

Введите данные в таблицу. Позднее эта функция ввода данных должна быть автоматизирована. Однако сейчас, пока объем вводимых данных невелик, большинство компаний вводит их вручную, чтобы не пришлось ждать автоматизации.

Одновременно надо вводить целевые данные по стратегиям спроса/ поставок: целевой уровень обслуживания клиентов, целевые запасы для продуктов производства – как для «производства-на-склад», так и для «завершения-на-заказ», а также обязательства по поставкам по заказам клиентов для «производства-на-заказ».

2. Процесс планирования спроса. Здесь начинается фаза планирования спроса. Менеджеры по продажам и маркетингу вырабатывают прогнозы и планы спроса для пилотной группы продуктов. Они вводятся в таблицу объемного планирования продаж и операций, которая потом передается в операции.

3. Процесс планирования поставок. Здесь отдел операций составляет план операций для пилотной группы продуктов. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть составлен так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и/или обязательства по поставкам. Отдел операций должен также проверить, что план операций может быть осуществлен. Если он не может быть осуществлен полностью, надо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.

4. Предварительное совещание. На этом совещании подготавливается материал, который будет представлен на совещании руководства. Надо помнить, что основная цель тут образовательная, а не операционная. Весьма вероятно, что предварительное совещание может идти почти целый день или целый день. [32] На нем затрагиваются

следующие вопросы:

• разработка начального комплекса целей деятельности и критериев оценки деятельности, которые надо рассматривать на каждом совещании руководства: уровень обслуживания клиентов, оборачиваемость запасов, финансовые показатели и т. д. Помните, что этот первоначальный список будет меняться по мере внедрения и обкатки процесса;

• подготовка к объяснению (для руководства) процесса сбора данных;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования спроса (включая роли статистического прогноза, прогноза специалиста и перевода натуральных единиц в стоимостные);

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования поставок, включая механизмы планирования потребностей в ресурсах и их связь с упрощающими допущениями;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) необходимости использования контрольных диаграмм для каждого упрощающего допущения, включая разбор примера, – надо показать их механику один раз, и, возможно, делать это повторно уже никогда не придется;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) предварительного совещания. Объяснение того, как анализируется информация, как вырабатываются решения, как формируются рекомендации;

• подготовка к объяснению хода совещания руководства по следующим вопросам: темы, потоки, роли, распределение ответственности, постоянные пункты повестки дня;

• выработка надлежащих решений о пилотной группе продуктов: увеличить/уменьшить продажи, производство, запасы, обязательства по поставкам;

• разработка рекомендаций для руководства (обычно относительно проблем с пилотной группой), выходящих за пределы компетенции участников предварительного совещания;

• утверждение повестки дня для совещания руководства.

5. Совещание руководства. Это первое совещание руководства продлится дольше обычного, более чем те один или два часа, которые оно обычно занимает при налаженном процессе. Мы рекомендуем отвести на это совещание полдня, хотя есть вероятность, что вы уложитесь в три часа или около того. Имея в виду, что основная цель этого совещания состоит в обучении, высшее руководство должно иметь достаточное время, чтобы не только выслушать подготовленный материал, но и задать вопросы, в целом войти в курс дела.

Ниже мы предлагаем примерный план совещания, которого вы можете придерживаться и который существенно отличается от образца повестки дня, приведенного в главе 5. Это происходит оттого, что пилотный процесс в основном предназначен для обучения, а полный процесс объемного планирования продаж и операций предназначен для управления бизнесом.

1. Рассмотрение логики процесса объемного планирования продаж и операций.

2. Предыстория инициативы объемного планирования продаж и операций в компании.

3. Начальные цели и критерии деятельности.

4. Объяснения процесса сбора данных.

5. Объяснение процесса планирования спроса, включая статистическое прогнозирование, формирование «менеджерского» прогноза, перевод натуральных единиц в стоимостные.

6. Объяснение процесса планирования поставок, включая механику работы планирования потребности в ресурсах и ее связь с упрощающими допущениями

7. Объяснение необходимости использования контрольных диаграмм для каждого из упрощающих допущений с показом примера механики ее работы.

8. Объяснение предварительного совещания: как просматривается информация, как принимаются решения, как формируются рекомендации.

9. Обсуждение предложенной типовой повестки дня будущих совещаний руководства.

10. Обзор решений, принятых участниками предварительного совещания.

11. Решения, которые должны быть приняты высшим руководством.

12. Решение запускать/не запускать № 2 (приступать к полному внедрению процесса объемного планирования продаж и операций по всем группам продуктов с последующей финансовой интеграцией или нет). Из своего опыта мы знаем, что решение почти всегда бывает положительным: «Да, давайте внедрять».

13. Нужно принять решение о том, когда и как прекратить использование существующих процессов (если таковые имеются), которые направлены на уравновешивание спроса и поставок. (Пилотный процесс идет параллельно со старыми процессами, которые более не понадобятся.)

14. Выбор дат для 12 следующих совещаний руководства. Остерегайтесь назначения совещаний на дни, на которые назначены другие корпоративные совещания, выставки и тому подобные мероприятия.

Это все. Вы только что завершили ваш первый цикл объемного планирования продаж и операций. И если вы следовали предложенным в этой книге процедурам, можно надеяться, что первый цикл прошел достаточно эффективно. Пилотный процесс дал вам возможность для обучения, и второй цикл (на котором вы добавите новые продукты) должен пройти в следующем месяце еще успешнее.

Совет: для первого совещания руководства по объемному планированию продаж и операций не старайтесь чересчур отшлифовывать предлагаемый материал. В ходе предварительных разговоров с руководителями предприятия куратор проекта должен сформировать уровень ожиданий руководства следующим образом:

• Наше первое совещание руководства посвящено в основном обучению. Главное сейчас не в том, чтобы принимать ключевые решения, а в том, чтобы понять, как процесс будет работать. Мы можем сейчас и не получить никакой практической пользы для нашего бизнеса.

• Поначалу процесс гладким и совершенным не будет. Будьте терпеливы. Мы гарантируем, что в следующий раз он пройдет лучше.

• У нас пока нет всех нужных данных, но у нас есть достаточно данных для того, чтобы начать.

• Мы работаем над тем, чтобы получить все необходимые данные. Но придется немного подождать. Однако терять время не стоит, и мы не будем откладывать внедрение до тех пор, пока получим все данные.

Куратор проекта – это самый подходящий человек для того, чтобы донести эти мысли до руководства компании. Есть несколько наиболее важных вещей, которые он/она может сделать:

• установить уровень ожиданий;

• держать объемное планирование продаж и операций в авангарде работ с высоким приоритетом;

• взаимодействовать с проектной группой и другими людьми, чтобы распределять ресурсы, расставлять приоритеты и т. д.

Из своего опыта работы с группами руководителей мы знаем, что они хорошо разбираются в проблемах, возникающих на начальном этапе, и не отказывают в помощи. Однако они не любят сталкиваться с одними и те же проблемами каждый месяц. Демонстрировать постепенный и неуклонный прогресс для вас значительно важнее, чем представить идеальную картину на первом совещании руководства. С первого раза она должна выглядеть хорошо, но она отнюдь не будет великолепной.

...

Отчет о практике: Глобальная группа поддержки [33]

Описание компании. Глобальная группа поддержки ( Worldwide Support Group – WSG) является подразделением Worldwide Equipment Corporation (WEC ) с многомиллиардным оборотом. WEC — очень крупный производитель промышленного оборудования. WSG отвечает за строительство новых заводов, модернизацию/совершенствование производственных процессов на существующих заводах и за техническое обслуживание. Численность работников WSG – несколько тысяч человек (включая внешних подрядчиков).

Опыт компании. Спрос на услуги компании WSG, поступающий со стороны многих подразделений WEC, выпускающих различные продукты, характеризуется большим разнообразием и изменчивостью. Для удовлетворения этого спроса компания использует свой главный ресурс – людей. Среди специалистов компании: инженеры-механики, инженеры-электрики, опытные менеджеры проектов и т. д. Наращивание этих ресурсов характеризуется длительным временем решения этой задачи. Это типичная проблема спроса/поставок, разница только в том, что результатом здесь не становятся физические продукты.

Руководитель WSG обладал опытом объемного планирования продаж и операций, полученным когда он был директором продуктового дивизиона. Поэтому он ясно понимал, что процесс объемного планирования продаж и операций поможет решать проблемы спроса/поставки в I/I/SG столь же эффективно, как он может решать проблемы спроса/поставки для физических продуктов.

Для планирования спроса I/I/SG использует десять «групп проекта» (по аналогии с группами продуктов): большие проекты, средние проекты, малые проекты, улучшение процесса, техподдержка процесса и т. д. Единицей измерения для большинства из них является число проектов.

Компания соотносит прогнозируемый будущий спрос с девятью первичными наборами ресурсов. Почти все эти ресурсы являются человеческими ресурсами по перечисленным выше категориям (единица измерения: временной эквивалент полной занятости). При этом компания принимает много упрощающих допущений по поводу потребления ресурсов, основанных на Data Mining и анализе данных (например, что в себя включает типичный большой проект: сколько инженеров-механиков, сколько инженеров-электриков и т. д).

WSG использовала стандартный пятиступенчатый пилотный процесс для своего ежемесячного цикла, в котором использовались обе единицы измерения – натуральные и стоимостные. Компания на фазе планирования поставок активно использовала планирование потребности в ресурсах. Один раз в квартал информация о будущем развитии ситуации предоставляется на рассмотрение высшего

руководства корпорации вместе с запросом на выделение необходимых средств.

Мораль истории. Процесс объемного планирования продаж и операций можно успешно применять там, где спрос не является продажами в традиционном смысле. Этот процесс можно применять и там, где практически все ресурсы не являются материальными (это наборы навыков в отличие от производственного оборудования и т. п. ресурсов).

Часто задаваемые вопросы

Наши топ-менеджеры – люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на презентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланированного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?

Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмотрение потенциальные спорные эмоциональные моменты.

После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунктам принятия решений – с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.

Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интервале между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретиться с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы установить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.

Надо ли присутствовать па совещаниях неотлучно (на предварительном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?

Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руководства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.

Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, когда обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсуждении продуктов других продакт-менеджеров, если между этими продуктами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поставок, владелец процесса и др.

Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания руководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно определяет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в обсуждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.

Часть III Расширение и полная финансовая интеграция

Пролог к части III: Низкий риск и низкие издержки

Том Уоллас: Есть ли у вас, что сказать, перед тем, как мы перейдем к третьей части?

Боб Сталь: Только одно: хотелось бы еще раз подчеркнуть, что этот процесс внедрения характеризуется низкими издержками и низкими рисками.

Первое решение – запускать/не запускать № 1: живой пилотный процесс за 90 дней – это лишь частично информированное решение. По-другому и быть не может, так как высшее руководство еще не видело процесс объемного планирования продаж и операций в действии в своей компании. Пилотный процесс выполняется с очень малым риском и низкими издержками.

Следующим после пилотного процесса является решение запускать/ не запускать № 2. Это решение о полном внедрении процесса принимается полностью информированными людьми. Теперь риск, что процесс объемного планирования продаж и операций не оправдает ожиданий компании, очень невелик.

Далее мы рекомендуем вводить новые группы в процесс постепенно: по несколько групп в месяц в течение нескольких месяцев. Наш подход противоположен подходу «большого скачка» – слишком рискованному подходу, при котором одновременно вводятся в процесс все группы продуктов.

С другой стороны, не следует и затягивать введение в процесс всех продуктов. Двух или трех месяцев будет для этого достаточно. Если у вас большое число групп продуктов (скажем, 10-12), то, вероятно, будет достаточно четырех месяцев.

Низкие издержки и низкий риск – вот что важно.

Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций

После успешной работы пилотного процесса на одной или двух группах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в него теперь будут добавлены новые функции, которых не было на стадии пилотного процесса, – планирование поставок, первоначальное финансовое планирование, а также более зрелые и полные процедуры вывода на рынок новых продуктов.

РИСУНОК 16.1

Этот период – с четвертого по шестой или седьмой месяц – является основой процесса внедрения объемного планирования продаж и операций. В это время отдельные фрагменты планирования продаж и операций соединяются в целостную картину.

У компании S – одиннадцать групп продуктов. Они начинали с одной группы, во второй месяц добавили еще три. В третьем месяце – еще три. В четвертом месяце – последние четыре. По мере добавления новых групп продуктов они смогли:

• Заметно усовершенствовать процесс.

• Усовершенствовать форматы таблиц и графиков.

• Добавить планирование поставок. (Ресурсы компании S не были связанными. Менеджерам пришлось ввести большинство групп продуктов в процесс прежде, чем они смогли получить общую картину итоговой загрузки по определенному ресурсу.)

• Добавить первоначальное финансовое планирование.

• Ввести более полное планирование для новых продуктов.

• Автоматизировать ввод данных в свои таблицы.

Перед тем как начать эту фазу, определите, какие группы продуктов и в какие месяцы вы собираетесь ввести в процесс объемного планирования продаж и операций. После этого занесите эту последовательность в ваш календарный план работ по проекту.

Добавить полное планирование поставок

Если вы являетесь компанией со связанными ресурсами (где ресурсы очень четко сопоставлены с группами продуктов), вы вводите процесс планирования поставок по мере введения групп продуктов. Как мы показали в главе 14, вы можете ввести картину по мощностям прямо в таблицу объемного планирования продаж и операций при условии, что все позиции группы обрабатываются приблизительно в одинаковом темпе.

Если, однако, у вас, как и у большинства компаний, матричная структура связей ресурсов и групп продуктов, то вы сильно зависите от фактора синхронности. Как мы только что отметили на примере компании S, вы не сможете с помощью объемного планирования продаж и операций оценить загрузку определенного ресурса до тех пор, пока вы не введете в процесс все (или большинство) ваших продуктов, потребляющих данный ресурс.

Однако в течение следующего месяца компания S добавила три группы продуктов, которые забрали всю мощность двух из ее производственных подразделений. В этот момент компания уже смогла начать этап планирования поставок, так как она имела полную картину будущих требований к мощности этих двух производственных подразделений. И конечно, после того как были добавлены все группы, компания получила полную картину поставок для своего бизнеса и смогла определять узкие места заранее, чтобы предпринимать корректирующие меры.

Итак, если у вашей компании несвязанные ресурсы, составляйте календарный план ввода групп продуктов с учетом фактора поставок. Вводите группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций в таком порядке, который позволит проводить планирование потребностей в ресурсах раньше, а не позже.

Добавить первоначальное [34] финансовое планирование

Среди первых шагов здесь – просто перевод некоторых данных, представленных в таблице, в стоимостное выражение из натурального – обычно это 15-18-месячный прогноз и проект продаж на текущий финансовый год. Также здесь очень полезно показать цифры в стоимостном выражении по этой группе в бизнес-плане. В этом случае цифры объемного планирования продаж и операций (по последним данным за финансовый год, т. е. фактические цифры плюс прогноз на остаток года) могут быть легко сопоставлены с цифрами бизнес-плана для этой группы продуктов. Некоторые компании показывают процентное соотношение – проект на финансовый год объемного планирования продаж и операций относительно бизнес-плана, – и это может быть полезным для быстрого обнаружения крупных проблем. Пример таблицы объемного планирования продаж и операций с применением стоимостного измерения показан ниже (табл. 16.1).

Можно начать это делать во время пилотного процесса. Однако, принимая во внимание, что часто надо изрядно потрудиться над сводной таблицей для пилотной группы продуктов, большинство компаний откладывают переход на стоимостное измерение на следующий месяц.

Прогноз в стоимостном измерении выражается обычно в средней цене реализации. Как мы уже говорили, средняя цена реализации должна периодически проверяться. Нужно удостовериться, что эта цена учитывает такие факторы, как выпуск новых продуктов, изменения в уровне продвижения, изменения цены, изменения скидок и др. Это обычно делается на контрольных диаграммах (см. приложение 9).

Данные в стоимостном выражении по производству и по запасам выражены по себестоимости. Обычно собрать эти данные не составляет особого труда. Добавление данных о фактической марже по состоянию на текущий момент может оказаться полезным, и ее расчет должен быть нетрудным. Но проектные величины будущей маржи в будущем зависят от средней цены реализации, упомянутой выше.

Добавить планирование новых продуктов

В этой фазе в таблице объемного планирования продаж и операций должен быть уже полностью отражен вывод на рынок новых продуктов. Как мы говорили ранее, вопросы выпуска новой продукции должны быть отражены на всех шагах объемного планирования продаж и операций: планировании спроса, планировании поставок, предварительном совещании и совещании руководства.