Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
Множественные заводы
Многие компании имеют более одного завода, и, конечно, объемное планирование продаж и операций должно отражать этот факт. Само собой, для компаний со связанными ресурсами это проще. Рассмотрим пример.
Компания А имеет заводы в Пенсильвании, Иллинойсе, Техасе и Калифорнии. Компания А очень эффективно применяет бережливое производство и поэтому имеет связанные ресурсы. Заводы компании тесно связаны с группами продуктов. Таким образом, ей удалось распределить подгруппы по заводам. Например, группа продукта № 9 производится и в Пенсильвании, и в Техасе. Поэтому, компания разделила эту группу на две подгруппы: пенсильванская подгруппа № 9
Прогнозирование и планирование этих подгрупп осуществляется отдельно на шагах планирования спроса, поставок и предварительного совещания. На совещании руководства внимание концентрируется на общей группе продукта № 9. Однако бывают случаи, когда необходимо взглянуть на подгруппу; например, когда наблюдается серьезная перегрузка на одном из заводов, скажем, в Пенсильвании. Сценарии возможны такие.
• Перевести производство из Пенсильвании в Техас, что ведет к дополнительным транспортным издержкам.
• Добавить третью смену в Пенсильвании, что приведет к некоторым дополнительным накладным расходам на этом заводе.
• Отдать часть других объемов из Пенсильвании в Иллинойс, что приведет к очень незначительным транспортным издержкам, но потребует некоторого дополнительного оборудования в Иллинойсе, что, в свою очередь, приведет к капитальным затратам, не учтенным в бюджете капитальных вложений текущего года.
Очевидно, что издержки являются немаловажным фактором, и это хороший пример того, что специалисты финансового отдела могут быть очень полезны на фазах планирования спроса и планирования поставок, а не только на предварительном совещании и на совещании руководства.
Когда у вас много заводов, ваши заводы обычно территориально удалены друг от друга, а это значит, что ключевые специалисты с каждого завода должны участвовать в общем процессе объемного планирования продаж и операций. Обычно считается непрактичным заставлять всех этих людей ездить каждый месяц в центральный офис, но это теперь и не обязательно – в наш век телеконференций, видеоконференций, вебконференций и т. п. Конечно, полезно будет собрать этих специалистов один раз в центральном офисе на ранних фазах внедрения; очевидно, когда их заводы подключаются к процессу. Некоторые компании собирают нужных людей в центральном офисе один раз в год на совещание руководства. Это делается для того, чтобы повторить для всех некоторые ключевые моменты, а также для того, чтобы встретиться с людьми, которых иначе обычно увидеть не удается.
КОМБИНАЦИЯ ГРУПП ПРОДУКТОВ
«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/
«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»,
«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/
«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»,
«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»/
«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»
Некоторые группы содержат продукты как «производства-на-заказ», так и «производства-на-склад». Другие группы содержат продукты «завершения-на-заказ» и «производства-на-склад». Или «завершения-на-заказ» и «производства-на-заказ». В этих случаях может оказаться полезным разбить группу продуктов на две подгруппы: одну подгруппу, скажем «производства-на-заказ», и другую подгруппу – «производства-на-склад». Эти подгруппы следует рассматривать отдельно на шагах планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании.
После этого, перед совещанием руководства, объедините эти две подгруппы в одну группу на общей таблице. Эта таблица может оказаться несколько иной. Для комбинации «производство-на-склад»/«производство-на-заказ»
Комбинация групп: собственного производства и продуктов, произведенных подрядчиками
Компания D ведет контейнерный бизнес. Для одной из групп продукцию производят собственные заводы (каковых тринадцать), а также заводы отечественных подрядчиков и заводы подрядчиков из Азии.
В этом случае группу продуктов разбивают на три различные подгруппы по источникам поставки. Подгруппы рассматриваются отдельно на стадиях планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании. На совещании руководства будет рассматриваться единая таблица группы продуктов, которая в данном случае будет содержать отдельную информацию для каждого их трех типов источников поставки.
Запасы в регионах
Компания В продает продукцию через дистрибьюторов и представительства, которые держат запасы продукции. Запасы представительств – консигнационные, компания В владеет ими, пока они не будут проданы. Чтобы объемное планирование продаж и операций было эффективным, эти запасы тоже нужно учитывать. В противном случае ключевой компонент стороны поставок для баланса спроса и поставок будет отсутствовать и решения будут менее эффективными.
Запасы продукции компании В у дистрибьюторов – не консигнационные. Дистрибьюторы владеют ими. Однако должна ли компания В рассматривать эти запасы продукции, даже если она ими не владеет? Да. Мы считаем это обязательным. На самом деле эти запасы даже важнее, чем запасы представительств. Но почему? Потому что они значительно больше. У дистрибьюторов сосредоточено намного больше запасов продукта, чем в представительствах.
Итак, для эффективного балансирования спроса/поставок вы должны учитывать запасы продукции в регионах независимо от того, кто ими владеет.
Билл Монтгомери, один из наших коллег, указывает, что весьма полезно вовлекать представительства и дистрибьюторов в процесс прогнозирования. Здесь также может быть применен принцип Парето: контактировать с крупными дистрибьюторами и представительствами. Кроме того, может быть полезно контактировать с некоторыми контрагентами, которые отличаются более низкими запасами, но «высокой ценностью», – с теми людьми, которые особенно хорошо знают рынок и хорошо «чувствуют» последние тенденции.
Объемное планирование продаж и операций для нефизических продуктов
Компания М работает в аэрокосмической отрасли. Одна из ее групп помимо прочих продуктов производит высокотехнологичные приборы для быстролетающих аппаратов: космических кораблей, спутников и ракет. В группе систем есть несколько отдельных подразделений, которые производят и продают продукцию. Однако разработка продуктов делается централизованно.
Отдел разработок и развития продуктов выполняет работы для производственных подразделений и, кроме того, выполняет сложные инженерные проекты для Национального агентства аэронавтики и космических исследований и других учреждений. Таким образом, на услуги этого подразделения имеется очень разнообразный спрос. Кроме этого, отдел разработок и развития продуктов имеет ограниченный ресурс талантливых инженеров, который за короткое время не может быть пополнен.