Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Шрифт:
Если поставки существенно превышают спрос, то происходит следующее.
• Запасы растут. Вследствие этого повышаются издержки, связанные с хранением запасов, и может возникнуть проблема с деньгами.
• Урезается объем производства. Разница в объемах становится неприятной. Появляется опасность массовых увольнений, ухудшается моральный климат. Люди работают медленно, эффективность падает.
• Маржинальная прибыль уменьшается. Цены падают. Скидки растут. Чаще проводятся акции и выдвигаются специальные предложения.
Это все неприятно. Если поставки превышают спрос, то компания все глубже увязает в проблемах. Снижается маржинальная прибыль. Повышаются издержки. Нарушаются денежные потоки, и возможны – или реальны – увольнения.
Но всегда ли плохо, если спрос и поставки в дисбалансе? Нет, иногда это может быть даже хорошо. Все зависит от того, в какую сторону крен. Если прогнозируется, что через 10 месяцев наступит превышение спроса над имеющейся мощностью, и если компания сумеет эффективно и вовремя ввести в строй дополнительную мощность, то это прекрасно. Спрос растет, бизнес расширяется. Быть в состоянии видеть прогнозируемый дисбаланс вовремя – то, что нужно. Тогда потенциальный дисбаланс будет исправлен до того, как он станет реальной проблемой.
Мы хотим подчеркнуть ту очевидную на первый взгляд истину, что спрос и поставки – это вещи разные. Спрос – это то, что хотят покупатели, внутренние и внешние. Поставки представляют собой те ресурсы, которыми мы можем воспользоваться для удовлетворения этого спроса. Мы все это знаем. Так для чего мы занимаем ваше время банальными сентенциями?
Мы иногда видим, что компании уделяют много внимания вопросам спроса и поставок, но особых результатов это не приносит. Эти компании
Смысл данной игры – привести спрос и поставки в равновесие и поддерживать его. Это так просто. Баланс спроса и поставок. У вас должны быть для этого готовы соответствующие процессы. Установите систему раннего предупреждения, информирующую людей о нарушении равновесия. Скорректируйте дисбаланс своевременно, хирургическим путем, скальпелем, если необходимо. Это лучше, чем корректировать его потом радикально, мясным ножом [1] .
Объемы и номенклатура
Два других фундаментальных понятия – объемы и номенклатура. Так же как и в случае спроса и поставок, нам надо разделять эти понятия в своем мышлении. Когда проблемы объема решены, проблемы номенклатуры будет решать гораздо легче. И наоборот, если объем не планируется как следует, то вопросы с номенклатурой решать будет намного труднее. Многие компании не умеют разделить проблемы объемов и проблемы номенклатуры. В табл. 1.1 показана разница этих двух понятий: объемы – это крупная картина, а номенклатура – это детали.
Таблица 1.1. Объемы и номенклатура
Решение вопроса объема предшествует вопросам номенклатуры. Поэтому умные компании сначала планируют свои объемы, уделяя качественному планированию достаточно времени и прилагая достаточные усилия. Они находят, что в этом случае легче решать проблемы номенклатуры. Но на что большинство компаний тратит почти все свое время? На номенклатуру. Многие компании занимаются определением объемов один раз в год, когда составляют бизнес-план. Многие бы не делали даже этого, если бы им не напоминали работники финансового отдела и бухгалтерии. Один раз в год финансовый директор напоминает: «Ну что, друзья? Опять пришло время браться за составление бюджета».
Но почему так происходит? Почему большинство организаций уделяют более 99% своего времени вопросам номенклатуры, не рассматривая вопрос объемов? Очень просто.
Номенклатуру – конкретные продукты – от компании требуют покупатели. Это вопрос животрепещущий. Планирование номенклатуры – это вопрос важный и срочный. Эффективное планирование объема – вопрос, может быть, не менее важный, но не такой срочный.
В результате этого многие компании устанавливают свои объемы – объемы продаж и объемы производства – не чаще раза в год, когда составляют бизнес-план. Но как часто в течение года объемы требуют корректировки? Почти всегда чаще чем раз в год. В большинстве организаций – чаще чем раз в квартал.
Многие организации не уделяют должного внимания прогнозированию и планированию объемов, но тратят слишком много времени, пытаясь предсказать номенклатуру. Они отшлифовывают детали, но теряют из виду общую картину. Вернемся к четырем фундаментальным понятиям: «спрос» и «поставки», а также «объем» и «номенклатура».
Надежная и быстрая поставка продукта покупателю требует, чтобы все четыре элемента хорошо управлялись и контролировались.
Одна из миссий объемного планирования продаж и операций состоит в поддержании баланса спроса и поставок на уровне объемов. Объемы указывают на темпы: скорость продаж, ритм производства, объем запасов, объем обязательств по поставкам. Компании нашли, что когда они хорошо планируют и перепланируют объемы (уровни и темпы) по мере продвижения по году, проблемы с номенклатурой (конкретными продуктами и заказами) решаются легче. Компании нашли, что когда они планируют объемы, они могут осуществлять поставки продукции быстрее и лучше и обходиться при этом меньшими запасами. Во введении к этой книге мы начали рассматривать вопросы терминологии. Мы хотели бы сейчас продолжить это рассмотрение.
Смена терминологии
Как мы уже упоминали, терминология изменилась. Первоначально термин планирование продаж и операций относился к процессу принятия решений на уровне высшего руководства, который был объемно-ориентированным. Высшее руководство с помощью методов планирования спроса (прогнозирования) и планирования поставок (мощностей) решало задачу управления объемами.
Однако теперь значение термина планирование продаж и операций расширилось. Сегодня многие считают, что планированию продаж и операций посильно решать задачи не только объемов, но и номенклатуры продукции. Поэтому теперь планирование продаж и операций может включать в себя такие задачи, как разработка главного календарного плана, формирование обещаний клиентам по поставкам продукции, составление графика поставок поставщиками и графика производства, пополнения запасов в сетях распределения и пр. (иногда и посредством применения развитых систем планирования). Мы одобряем такие перемены. Однако возникает упоминавшийся выше вопрос терминологии [2] . Люди теперь могут только догадываться, о каком планировании продаж и операций ведет речь их собеседник: то ли об объемно-ориентированном, то ли о номенклатурно-ориентированном. Часто даже сам говорящий не понимает этого.
Поэтому, раз планирование продаж и операций означает нечто большее, чем процесс уровня руководства, как теперь называть этот процесс уровня руководства?
Верные своему принципу называть вещи своими именами, мы предлагаем называть его объемным планированием продаж и операций. Тогда термин планирование продаж и операций должен охватывать не только объемное планирование продаж и операций, планирование спроса, планирование поставок (мощностей), но и главное календарное планирование и относящиеся к детальному уровню инструменты управления номенклатурой, включая традиционные техники календарного планирования работы завода и поставщиков, а равно и Канбан/вытягивание спросом [3] из мира бережливого производства.
Вот что надо помнить:
• Объемное планирование продаж и операций не содержит в себе ничего нового. Единственное новое здесь – это сам термин, предназначенный внести в дело ясность.
• Объемное планирование продаж и операций – это ядро планирования продаж и операций. Если из процесса выбросить его ядро, то он в значительной степени потеряет свою силу.
Для тех, кто предпочитает формальные определения, приведем следующие.
Планирование продаж и операций – набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций, прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок, как для традиционного подхода, так и для вытягивания спросом. Этот термин раньше использовался для обозначения планирования только объемов продукции. Теперь он включает и планирование номенклатуры продукции.
Объемное планирование продаж и операций – часть планирования продаж и операций, которая обеспечивает баланс спроса и поставок на уровне объемов. Согласуя натуральное и стоимостное измерение, оно помогает строить верную стратегию и политику как на уровне объемов, так и на уровне номенклатуры. Оно осуществляется в форме ежемесячного цикла и представляет данные в натуральном и стоимостном выражении для планирования прибыли, управления активами и т. д. Оно объединяет различные функции бизнеса: общий менеджмент, продажи, производство, финансы и развитие новой продукции. Оно производится на различных уровнях компании, включая директоров предприятия (например, президентов дивизионов, генеральных директоров бизнес-подразделений, генеральных директоров небольших корпораций). Оно связывает стратегический план и бизнес-план с детальными процессами, такими
Каковы выгоды?
Объемное планирование продаж и операций позволяет достичь:
• Одновременно более высокого уровня обслуживания клиентов и часто меньшего запаса готовой продукции для компаний, работающих по принципу «производство-на-склад» (Make-to-Stock).
• Одновременно более высокого уровня обслуживания и меньшего уровня обязательств по поставкам покупателям по их заказам и, следовательно, более коротких сроков поставки для компаний, работающих по принципу «производство-на-заказ» (Make-to-Order).
• Одновременно более высокого уровня обслуживания, меньшего времени отклика и часто меньшего запаса комплектующих для компаний, работающих по принципу «завершить-на-заказ/отсрочить» (Finish-to-Order/Postponement) [4] .
• Более стабильного ритма производства и меньшего объема сверхурочных работ, что ведет к росту производительности.
• Лучшей видимости будущих проблем с ресурсами, как слишком большого, так и недостаточного их объема.
• Лучшего взаимодействия в команде руководителей.
• Высокой личной ответственности за выполнение плана.
• Лучшего взаимодействия в команде менеджеров среднего звена. Согласованности всех функций: продаж, производства, финансов и разработки новой продукции.
• Баланса спроса и поставок внутри цепи поставок компании.
• Ежемесячной коррекции бизнес-плана, что дает лучшую видимость будущего и предохраняет от сюрпризов в конце финансового года.
• «Единого набора цифр» [5] в едином плане «игры» для всех функций: продаж/маркетинга, производства, финансов, разработок новой продукции и общего менеджмента.
• Способности быстро вносить необходимые коррективы в единый план игры.
• Заметного снижения необходимого объема детального прогнозирования и планирования. Объемное планирование продаж и операций радикально уменьшает или устраняет потребность в детальных номенклатурных планах, простирающихся на далекий горизонт планирования.
• Создания «окна в будущее». Объемное планирование продаж и операций помогает видеть зарождение будущих проблем из-за увеличения загрузки через несколько месяцев, выпуска новых товаров, которые займут значительный объем мощности завода, снижения спроса. Объемное планирование продаж и операций расширяет возможности проактивного принятия решений.
• Лучшего контроля над бизнесом.
Наш коллега Крис Грэй заметил, что объемное планирование продаж и операций позволяет улучшить взаимодействие: «Наши сотрудники раньше жаловались на недостаток взаимопонимания. В этом был корень всех проблем компании. Конечно, они не имели при этом в виду, что решением может быть улучшение средств голосовой или электронной почты или еще какой-либо технологический подход. Они знают, что им нужны лучшие процессы для институционализации коммуникаций, т. е. чтобы Чарли не должен был помнить о том, что нужно сказать Фреду о... при запуске нового продукта, и что поэтому Бетти не должна помнить о том, что нужно согласовать с финансовой службой вопрос о возможной проблеме с достижением целевого уровня продаж в этом году, и т. п. Для нас, помимо всего прочего, планирование продаж и операций – в значительной степени институционализация хорошо налаженных коммуникаций во всей организации».
Послушаем, что говорят другие руководители, освоившие объемное планирование продаж и операций.
Вице-президент по продажам: Объемное планирование продаж и операций решает те вопросы, которые более всего заботят наших клиентов, – что и каким путем они могут от нас получить.
Вице-президент по производству: Поскольку мы заглядываем в будущее каждый месяц, мы заблаговременно подстраиваемся под грядущие изменения темпов производства и нам легче выполнять эти изменения. Кроме того, они нам дешевле обходятся.
Вице-президент/генеральный директор группы компаний: Благодаря применению объемного планирования продаж и операций на некоторых наших предприятиях, «производящих-на-склад», удалось снизить время исполнения заказа клиента.
Руководитель североамериканского отделения британской многонациональной корпорации по итогам совещания, где было эффективно принято несколько очень тяжелых решений (пожалуй, это самое сильное высказывание из всех): Когда я вспоминаю прошлый год, до того как у нас появилось объемное планирование продаж и операций, я удивляюсь тому, как мы могли управлять бизнесом без него.
Объемное планирование продаж и операций – действительно инструмент управления бизнесом для высшего руководства.Почему здесь необходимо высшее руководство?
Действительно ли в этом должен участвовать босс? А если да, то почему? Мы полагаем, что для того, чтобы объемное планирование продаж и операций работало эффективно, жизненно необходимо, чтобы руководство (президент, генеральный директор, исполнительный директор и т. д.) заняло лидерскую позицию и приняло активное участие в этом процессе. Основные причины для участия в нем – «служение» и лидерство.
Многие решения, принимаемые при объемном планировании продаж и операций, влияют на финансовый план на текущий год. Высший менеджер – руководитель финансового плана. Он отвечает за выполнение финансового плана перед акционерами и партнерами по бизнесу («служение»). Только высшее руководство вправе принимать решения по его изменению. Если бизнес-план не скорректирован и не отражает изменившихся планов продаж и производства, то будет разорвана связь между ожидаемыми руководством финансовыми результатами и прогнозом продаж и планами производства, используемыми для управления бизнесом. Результат «лучший в своем классе» применительно к этой ситуации будет означать организацию, управляемую по единому набору внутренних цифр.
Высшее руководство своим лидерством дает понять, что объемное планирование продаж и операций отныне будет использоваться для решения важных задач: улучшения обслуживания клиентов, объединения финансового и производственного планирования, приведения в соответствие спроса и поставок. Такое заявление «поощряет» людей присоединяться. В отсутствие лидерства люди могут решить, что участие в этом процессе – дело добровольное. При таком подходе процесс постепенно затухает и останавливается или перерождается в совещание по проблеме дефицита на высоком уровне.
Участие в процессе не должно отнимать много времени у руководства. Мы говорим всего об одном собрании в месяц продолжительностью не более чем в два часа. Одна эта встреча, называемая совещанием руководства, часто способна заменить несколько других собраний и тем самым помогает сэкономить время. Для президента времени на подготовку не требуется. Для членов команды управления некоторое время на подготовку (в основном в форме кратких совещаний со своими подчиненными для проникновения в суть вопросов и формирования своей позиции) отводить полезно.
Как же может такая продуктивная методика отнимать так мало времени? Очень просто – большая часть тяжелой работы была проведена заранее. Менеджеры среднего звена заранее уточняют прогноз продаж и план спроса, идентифицируют вопросы ресурсов и проблемы с материалами и представляют свои рекомендации на совещании руководства.
Как объемное планирование продаж и операций соединяет отдельные части в целое?
В тех компаниях, где нет объемного планирования продаж и операций, часто наблюдаются противоречия между стратегическим планом и бизнес-планом (финансовым планом), с одной стороны, и детальными планами и графиками – с другой. Иначе говоря, планы, разработанные и подписанные руководством, никак не связываются с детальными планами и графиками текущей работы цехов, приемки на складе сырья и, что наиболее существенно, отгрузки со склада готовой продукции (рис. 1.1).
РИСУНОК 1.1
Вице-президент компании по производству потребительских товаров с двухмиллиардным оборотом сказал: «Перед тем как мы перешли на объемное планирование продаж и операций, я убивал время на то, что крутил ручки, которые не были ни к чему привинчены». Он имел в виду, что решения, принимавшиеся на верхнем уровне, не всегда доводились до всех, кого они касаются (т. е. эти решения, хотя и должны были, реально не влияли на то, что происходило, например, на приемке сырья или, что важнее всего, в отделе обслуживания клиентов и при отгрузке). А если и доводились, то в искаженном виде. В цепочке передачи решений отсутствовала надежная связь.