Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Ташмен Майкл

2) человеческие ресурсы;

3) организационные структуры и системы;

4) организационная культура.

Исходя из этого, можно напрямую диагностировать проблемы. Эти базовые компоненты представляют собой «аппаратное обеспечение» (задачи и структура) и «программное обеспечение» организации (штат и культура). Используя эти рычаги, менеджеры могут развивать возможности организации и управлять переменами.

Инерция убивает. Управлению культурой не уделяется достаточно внимания, а ведь это самый мощный инструмент развития инноваций и перемен. Из четырех составных элементов организации труднее всего диагностировать и менять организационную культуру. Социальный контроль помогает стимулировать членов организации, управлять их поведением в сложных, меняющихся обстоятельствах. Но корпоративная культура может также превратить организацию в заложницу собственного прошлого. Необходимо

четко обозначить цель и конкретный перечень основных ценностей, как это сделали Платт в HP и Брэдли в Ciba Vision: это поможет совместить внутри организации разные культуры. Руководители, которые не поощряют напрямую многообразие культур и их смену (как не занимался этим Симонсен в Oticon), дорого заплатят за свое упущение, когда попытаются начать инновации и обновление.

Для успешной инновации требуется умелое управление внутренней политикой организации. Для долгосрочной инновации нужно увязать инновационные потоки, требования рынка и возможности организации. Нужно наращивать такие функциональные качества, как технологии, маркетинг и дистрибуция, и согласовывать их с созданием продуктов или услуг, отвечающих желаниям клиентов. Поскольку для управления инновациями требуется увязать различные компетенции, выходящие за пределы отдельных секторов организации, команды высшего руководства должны управлять организационными процессами сверху вниз – в своих отделах, вдоль и поперек – с коллегами, снизу вверх – с начальством и извне – за пределами компании с ключевыми поставщиками, продавцами, партнерами и клиентами. Эти внешние связи часто приходится устанавливать, не обладая формальной властью и контролем. Для развития «международных» связей руководитель должен превратиться в политика, переговорщика, умело создавать объединения. К примеру, Пьер Уреч так преуспел с «Тилтом» в том числе и потому, что сумел установить прочные связи с ключевыми фигурами центрального отдела НИОКР за пределами своего сектора и в регионах.

Технологические циклырегулируют инновационные потоки. Технологии развиваются циклически: за периодом вариаций, отбором доминирующего дизайна следует период постепенных технологических изменений, прерываемый очередным технологическим прорывом. Наиболее успешные компании умеют влиять на технологические циклы, формировать доминирующие дизайны (как Seiko с кварцевыми часами) и запускать новые технологические циклы, с опережением осуществляя революционные инновации продукта или процесса (как Ciba Vision вышла за пределы традиционных контактных линз). Формируя технологические циклы, руководители могут создавать потоки инноваций – постепенных, структурных и революционных. Направляя потоки инноваций, компании побеждают сегодня и задают стандарт завтрашнего дня.

Универсальные организации могут выдержать конкуренцию и сегодня, и завтра. Стратегические инновации и необходимость осуществлять постепенные, архитектурные и революционные инновации вынуждают руководителей уравновешивать противонаправленные силы и строить, как это сделала Ciba Vision, организацию, способную одновременно вместить разнообразные стратегии, структуры, процессы и культуры, необходимые для сегодняшнего успеха и обеспечивающие условия для революционного прорыва в будущем. Четкая простая концепция развития наилучшим образом примиряет заложенное в универсальных организациях противоречие. Такое внутреннее разнообразие в сочетании с экспериментаторством обеспечивает руководство данными, на основании которых компания может поставить на ту или иную стратегию. Существенную роль в управлении инновациями на протяжении достаточно долгого срока играет удача. Гарантировать удачу руководители не могут, но в их силах создать организацию, которой будет «везти» чаще, чем конкурентам.

Управление инновационными потокамиподразумевает управление революционными переменами. Инновационные потоки включают в себя и организационные изменения. В то время как постепенные инновации осуществляются внутри текущей организационной конфигурации, как мы видели на примере Oticon, Ciba Vision и лейтенанта Симса, архитектурные и революционные инновации включают также системные изменения в самой организации. Это революционные инновации, они разрывают политическую, структурную и культурную ткань организации. В самых разных компаниях – в Xerox, Alcoa, SMH, Ciba Vision – управление инновационными потоками подразумевает и постепенные изменения, и революционные изменения самой организации. Правильной технологии недостаточно. Инновации проводятся в равнодушной, а зачастую и враждебной среде. Для успеха инновации необходимо понять основные динамики интегрированного управления переменами, сформировать политику изменений, преодолеть индивидуальные тревоги и сопротивление, сохранять контроль на всем протяжении переходного периода.

Инновации – командный вид спорта. Будь то Ciba Crop Protection, Anaquest или BOC Gases, победа через инновации начинается с управляющей команды. Чтобы организация сумела сочетать противоречивые условия для постепенных, структурных и революционных инноваций, менеджер по реорганизации и его непосредственные подчиненные должны сами вместить эти разнонаправленные тенденции. Команда должна обладать такими умениями, которые позволят сочетать внутреннее многообразие с четкой, общепринятой концепцией развития. За действиями этой группы, команды высшего руководства, пристально наблюдают все сотрудники. Если проповедуется одно, а практикуется другое, такая непоследовательность воспринимается как растерянность, некомпетентность, а то и лицемерие. Команда руководства должна являть пример последовательности, а для этого каждый ее член должен понимать, что важно для реформы, и неукоснительно подчеркивать это в каждом сообщении словом и делом. Успеху нередко сопутствует интеллектуальная инерция, и чтобы избежать этого, нужно с помощью ротаций или замены работников предотвратить старение команды. Не случайно самые успешные перевороты осуществляет новое руководство.

Стратегические инновации требуют универсальности от самих руководителей. Чтобы справиться с противоречивыми требованиями сиюминутной эффективности и долгосрочной адаптации, они должны что-то менять в своем стиле руководства и компетенции членов команды. Так, в Ciba Vision Брэдли создавал предпринимательские команды для руководства теми секторами компании, в которых происходил переворот, и в то же время назначал ориентированных на эффективность и снижение расходов менеджеров в отделы, занимавшиеся уже разработанной продукцией. Такой набор качеств у менеджеров в сочетании с общим видением цели и ясными задачами – мощное орудие управления инновационными потоками.

Победить с помощью инноваций: сочетать противоречия, чтобы обновить организацию

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно уметь сочетать противоречия, управлять одновременно и сегодняшним днем, и завтрашним. Нужно использовать технологические циклы и проактивно формировать текущие и перспективные потоки инноваций. Как мы убедились на примере лейтенанта Симса, Чоу в BOC Gases, Глена Брэдли в Ciba Vision, управление инновациями всегда сопряжено с серьезными трудностями, оно в большей степени связано с умением руководить и организовывать, чем с технологическими навыками как таковыми. Побеждают с помощью инноваций руководители, которые умеют выстраивать противоречия универсальных организаций, принимать их и извлекать из них пользу. Такие руководители умеют использовать во благо компании ее нынешнюю организационную культуру и историю успеха, но не превращаются в их заложников.

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно также уметь управлять переменами. Есть множество примеров вдохновенных видений, великих стратегий, революционных инноваций, которые так и не осуществились или же осуществились слишком поздно. Победа с помощью инноваций зависит от способности управляющего осуществить перемены в инертной, вполне довольной нынешним положением организации. Поскольку инновации и перемены взаимосвязаны, мы сосредоточились на вопросе управления переменами внутри организации «вдоль и поперек», увязали управление инновационными потоками с управлением политикой, организационным контролем и преодолением сопротивления переменам на индивидуальном уровне.

Мы постарались представить в этой книге живые образы менеджеров, руководящих инновациями и переменами. Одни из них возглавляют компанию в целом, например Чоу в BOC, другие руководят работами по проекту, как Уреч в Ciba Crop Protection, но все они сочетают навыки архитекторов, выстраивающих организации, политиков, формирующих сети объединений, и жонглеров (см. таблицу 9.1). В качестве архитектора такой менеджер использует имеющиеся в наличии стратегии, структуры, компетенции и культуры как инструменты и с их помощью создает универсальные организации. Но управление инновационными потоками требует также революционных перемен. При взгляде на менеджера с другой стороны мы видим политика, формирующего сети объединений, группировки и коалиции, которые способствуют проведению реформы. И, наконец, мы представили менеджеров в роли актеров, точнее, жонглеров – они удерживают и сочетают все противоречия, заложенные в универсальных организациях, они управляют и сегодняшним днем, и завтрашним. Хорошие руководители обладают такими навыками и такой гибкостью поведения, что ухитряются удерживать в равновесии различные компетенции, требующиеся для управления инновационными потоками и обновления организации.