Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Комисар Рэнди

К середине 1980-х годов план А компании Toyota имел колоссальный успех. Выручка росла, себестоимость эффективно контролировалась, а валовая маржа постепенно повышалась. Шоичиро Тойода, внук основателя и тогдашний президент компании, считал, что Toyota способна на еще большие достижения, что проявилось в четвертом главенствующем

принципе — kaizen — стремлении к постоянному совершенствованию. Он видел, что успешные модели его компании отличались небольшими размерами по сравнению со средними машинами. И эти модели имели более низкую рентабельность продаж, чем более крупные автомобили, в особенности на экспортных рынках вроде Северной Америки, которые Toyota планомерно

пыталась завоевывать. Существовал ли план Б, который вознес бы эту компанию на новые высоты?

Toyota разрабатывает роскошный план Б Тойода решил, что для максимального упрочения на мировом автомобильном рынке компании необходимо ускорить завоевание рынка американского. Он осознавал, что многочисленная армия преданных поклонников Toyota, долгие годы владевших ее машинами, уже готова переключиться на более роскошные и дорогостоящие автомобили. Но могла ли Toyota, имевшая репутацию надежной, но несколько скучной машины, покорить сегмент класса люкс? Это было настоящее внутреннее убеждение.

Изменить скучный имидж машин Toyota было поручено Ичиро Су-зуки. В то же время ему предстояло поработать над люксовой серией автомобилей, которые могли бы соперничать с Mercedes и BMW в четырех традиционных аспектах: расход топлива, шумность, аэродинамические характеристики и вес транспортного средства. Стоило ему с командой приступить к работе, о планах компании стало известно буквально всем. Как сказал один из авторов журнала Automobile: «Лиса пытается проникнуть в курятник». Ему вторил Car and Driver: «Нас ожидает долгожданное столкновение японцев и богатеев-немцев».¹⁸

Солнце взошло в виде Lexus. Сузуки был главным инженером Lexus, но особо изобретать ему ничего не пришлось. Спортивная модель ES250 очень походила на Toyota Camry, только имела кожаные сиденья, кленовые панели салона и прочие роскошные атрибуты.¹⁹ Элементы роскоши, понятное дело, повышали расходы, зато теперь Toyota шла вровень с Mercedes и BMW по ценам, значительно превышавшим те,

153

на которые могла рассчитывать обыкновенная Сашгу. Небольшое увеличение расходов повлекло за собой существенное повышение стоимости автомобиля, тем самым увеличив валовую маржу.

Появление Lexus в 1989 году сопровождалось небывалым успехом.

На тот момент Mercedes-Benz продавала в Соединенных Штатах три модели: Е 300, SE 420 и SEL 560. За первый год продажи всего двух моделей Lexus было продано автомобилей в 2,7 раза больше, чем всех трех моделей Mercedes вместе взятых. К 2000 году Lexus заняла место самой продаваемой линейки автомобилей класса люкс в Америке.²⁰

Благодаря эффективным производственным процессам Toyota выпускала роскошные седаны, по качеству не уступавшие, а то и превосходившие немецких конкурентов, задействуя одну шестую рабочей силы.²¹ Toyota блестяще реализовала план Б: сокращение расходов на рабочую силу, на исходные материалы, уменьшение дефектов, требующих исправления, более дорогие автомобили. Цены уровня Mercedes за усовершенствованную Саmгу? Вот она, убойная модель валовой маржи в действии! Частично благодаря линии Lexus валовая маржа Toyota достигла 20 процентов к 2002 году, 25 процентов к 2006 году и 27,49 процента к 2007 году (сравните с 16,36 процента General Motors).²² В первом квартале 2007 года мировые продажи Toyota превысили объем продаж General Motors, выведя компанию на первое место в мире. Поколения семьи Тойода побили все рекорды!

Уроки от Toyota

В современную эпоху доткомов легко забыть, что компании, придерживающиеся старых экономических традиций,

такие как Toyota, могут перевернуть свою сферу вверх тормашками. А все благодаря эффективному использованию превосходной модели валовой маржи. Именно это и сделала Toyota. Ее успех можно рассматривать как революционный индустриальный план Б, каковым он, собственно, и являлся. Toyota разрабатывала свою передовую модель валовой маржи весьма старомодными средствами: неослабевающей нацеленностью

154

на эффективность, сокращением лишних трат и сведением к минимуму себестоимости реализованной продукции. Многие компании уверены: из затрат и качества нужно выбирать что-то одно. Но четыре поколения семьи Тойода, стоявшие у руля компании, доказали обратное.

Toyota доказала, что низкие расходы, качество и надежность не исключают друг друга и что, добившись высокого качества, вполне возможно перевести его на рынок более высокого уровня с более высокой валовой маржей. Роскошные детали при умеренных затратах делают товар более привлекательным в глазах покупателей, готовых платить за него более высокую цену. Что вы, те, кто заняты в производственном бизнесе, можете сделать, чтобы повторить успех компании Toyota? Подходит ли она вам в качестве аналога, либо в плане себестоимости реализованной продукции, либо в плане выручки?

История Toyota преподносит нам еще один урок о модели валовой маржи. Более высокая валовая маржа в одном сегменте бизнеса дает возможность применять конкурентное давление в другом сегменте. Солидная валовая маржа Toyota в сегменте автомобилей средних размеров и автомобилей класса люкс позволила ей активно конкурировать в сегменте компактных машин, практически лишая General Motors и Ford возможности состязаться с ней. Однако в глазах некоторых аналитиков из-за стремления к мировому господству Toyota отреклась от исторической эффективности своей модели валовой маржи. К 2009 году дилеры начали жаловаться, что некоторые автомобили Toyota слишком завышены в цене. Частично это объяснялось дороговизной нового процесса окраски и высокотехнологичных деталей, например системы охлаждения на солнечных батареях. Хуже того, это негативно сказалось на валовой марже. Когда мировой экономический кризис лишил автопроизводителей солидного куска пирога, Toyota столкнулась с избыточным объемом выпуска и неминуемым чистым убытком за финансовый год, заканчивающийся мартом 2009 года. В отставку ушли три руководителя высшего звена, а пост президента занял Акио Тойода — четвертый член семьи, возглавлявший компанию.

Какая главная задача стояла перед ним? Совершенствование методов производства и проектирования и урезание расходов, включая себестоимость реализованной продукции.²³

История Toyota раскрыла перед нами неослабевающую нацеленность на качество и расходы. Далее нас ждет история о предпринимателе, чья страстная увлеченность нашла совершенно иное выражение.

История третья.

Patagonia ставит на первое место ценности

Ивон Шуинар никогда не помышлял о занятии бизнесом. Он просто хотел изменить мир к лучшему. Поэтому основание компании Patagonia в 1950-х годах стало сюрпризом даже для него самого. И по сей день компания, которую возглавляет Шуинар, не столько бизнес, сколько средство достижения иных, важных для Шуинара целей. Как недавно заметил он сам: «Patagonia — это частная компания, единственные акционеры — я и моя жена, поэтому мы можем заниматься всем, чем захочется».²⁴ А хотели они управлять компанией, придерживающейся прочных моральных принципов, приносящей пользу обществу и ставящей во главу угла защиту окружающей среды.